Retalent

Los grandes almancenes y el low cost

2012-01-15T04:00:00.001-08:00

A finales del año pasado leímos una noticia que a muchos chocó: la cadena de grandes almacenes Selfridge's llegaba a un acuerdo para abrir córners de la operadora low cost Primark... El nombre de los grandes almacenes de lujo de Reino Unido bajo cuyo techo habitan las marcas más caras, se asociaba con el extremo opuesto de precio: el de las camisetas a 3 euros. El acuerdo contempla la progresiva implantación de los córners en cada uno de los grandes almacenes Selfridge's que hay en todo el territorio británico.

Para estos espacios, Primark se ha comprometido a tener en todo momento una colección "selecta" dentro de lo que es la oferta "low cost" que ofrece en sus tiendas. Es en principio, un acuerdo limitado a la colección masculina, aunque no se descarta que más adelante se implanten córners femeninos.

¿Quién necesita a quién? Ambos se benefician:

- Selfridges, sin duda, ha querido llegar a este acuerdo para conseguir el poder de atracción del fenómeno "low cost", y que ha conseguido en los últimos tiempos convertir en un éxito sus tiendas, especialmente las de Londres, siempre llenas de clientes de todo el mundo. Sorprende ver las masas de europeos, árabes, asiáticos,... revolviendo las estanterías y haciendo colas interminables para probar la ropa y pagar. Muchos son turistas que antes tenían como único punto de destino Harrods, y que ahora abandonan la zona de Knightsbridge por la del West End, donde cada vez hay más conceptos internacionales de todo tipo y tiendas imán como Primark o Abercrombie & Fitch, por poner dos ejemplos.

- Primark, por otro lado, es consciente de que en el siglo actual el cliente "low cost" no es sólo el "pobretón", sino que el considera que "no es tonto" (gracias, Media Markt), ni va a pagar más de lo que toca por un producto que es "exactamente el mismo" (o muy parecido) que el que tienen otras cadenas o marcas, pero a un precio muy superior. Es un cliente que exige muchísimo mas que hace unos años, y que incluso pide en lo que compra atributos que antes se pedían sólo a las marcas... Primark quiere, por tanto, asociarse a un concepto como "Selfridge's" porque considera que le beneficia como "marca" y que su clientela también se encuentra en esos grandes almacenes de prestigio.

Nuevas Flagships vs. Pop-up stores

2011-11-11T07:44:00.000-08:00

Las marcas se están viendo obligadas a crear espacios en los que sus clientes vivan de una manera única la experiencia de marca. El "flagship" va más allá de lo que se pensaba hace unos años: tienda grande, bien ubicada, con espacio para poner todas las colecciones, etc. Ahora el "flagship" puede no ser la más grande, tener una ubicación singular pero no la más cara, y destacar por ser un espacio para que los clientes se sientan "en casa" y vivan la marca casi como el diseñador.

Ejemplos de flagship de nuevo tipo son la tienda de Tom Ford de Manhattan (ver foto), que la decoró como su piso de Londres, o el espacio de Alfred Dunhill en Londres, que es un más que tienda parece un club inglés, con biblioteca, barbero, spa, y una pequeña galería de arte.

Por otro lado, la necesidad de sorprender al cliente hace que cada vez más las marcas utilicen espacios sin alquilar o singulares para crear tiendas temporales (pop-up stores) en los que muchas veces con mínimo gasto se consigue atraer a clientes para vivir una experiencia singular, diferente, divertida, que sea diferente de la del resto de tiendas. Los pop up suelen ser verdaderos minilaboratorios de retail, en los que las marcas prueban nuevos diseños de tienda, técnicas de merchandising, líneas de producto, etc.

Ejemplos:

- Nike suele ser muy creativa en este campo con sus Running Stations. Pequeñas casetas que se ponen en parques en los que hay muchos corredores. Se da agua, toalla, se pueden probar nuevos modelos, etc.
- Adidas creó una tienda pop up en el parque imperial de Tokio donde hay muchos corredores: la mitad del espacio es producto y el resto, taquillas y duchas para los corredores.
- Gap en su tienda de NY tiene un pequeño espacio que recrea completamente cada mes, utilizando técnicas de pop up en una tienda flagship. Con ello consigue que mensualmente, al cambiar totalmente se consiga atraer continuamente a clientes.

Nuevas Tendencias del Retail: "Artchandising"

2011-10-13T03:19:00.000-07:00

Muchas marcas, sobre todo las de lujo, llevan un tiempo recurriendo al uso del arte como una forma de conseguir atraer a más clientes y conseguir que pasen más tiempo en la tienda a la vez que se consiga una mayor conexión emocional con los mismos. Qué mejor que recurrir al arte o a técnicas sacadas de museos y galerías de arte para convertir la tienda en una atracción artística y con ello una nueva forma de ver la tienda y la marca.

Ejemplos: desde la tienda de Mulberry o la National Geographic en Londres que tienen un espacio dedicado a galería de arte permanente, a la colaboración de Chanel con Zaha Hadid para crear un Museo Chanel Móvil que se ha ido montando en diversas capitales del mundo para crear más atracción por la marca a través de su vinculación al arte.

El extremo es marcas como "Clemens en August", que suele exponer sus selectas líneas de moda minimalista en galerías de arte. Gracias a esta iniciativa ha conseguido mucha notoriedad con un gasto mínimo en inversión de tiendas.

Nuevas Tendencias del Retail: el "retailment"

2011-10-08T13:01:00.000-07:00

El retail atraviesa un momento de transición. La crisis está provocando que muchas tiendas y marcas lo pasen muy mal e incluso cierren. Por otro lado, otras están reaccionando para conseguir una PROPUESTA DIFERENCIADORA que llegue al cliente y que consiga atraer al nuevo cliente de la primera post-crisis del siglo XXI.

Este consumidor de la postcrisis es muy cambiante y sólo algunas marcas logran identificarlo, captarlo e interpretarlo.
Es en este contexto que aparecen nuevos conceptos para establecer una nueva relación con los consumidores y el retail es el escenario que mejor se perfila para las nuevas ideas.  

El "Retailment", como su nombre lo explica en inglés, es la unión de la venta minorista con el entretenimiento. Con esta idea, conocida también como “fun shopping” se convierte el acto de compra en un verdadero momento de ocio.  A través del retailtainment el punto de venta deja de ser un espacio donde sólo se intercambian productos o servicios, ya que ahora se humaniza y se instala el concepto de consumo divertido (ocioso o experimental). Son espacios de paseo, de pausa, espacios para los niños, entorno único, re-encuentro con los auténtico u hogareño, fomenta el placer de divertirse mientras se compra, de consumir cultura y goce estético. se favorece el placer de compra y se aumenta la compra media, se promueve la imagen y los valores de marca de manera novedosa, se retiene más tiempo al consumidor y la compra se alarga: el punto de venta se convierte en un lugar de ocio y el comercio se convierte en un soporte de comunicación de la marca.

El gran ejemplo son las tiendas Apple. Es un espacio en las que la compras dejan de ser lo principal para surgir como consecuencia de un entorno de tienda en el que se vive la marca de muchas maneras y que conduce a que se compre o no.
También, las nuevas tiendas "Disney Store". Rediseñadas según los principios de las tiendas Apple con el objetivo de que los “invitados” (así se llama a los clientes) pasen el máximo tiempo en la tienda en contacto con el universo Disney y como resultado su vinculación con éste se traduzca en más ventas.

Urban Commerce 2011

2011-09-30T12:32:00.000-07:00

El pasado 29 de septiembre participamos en las jornadas anuales sobre Comercio Urbano que anualmente se organizan el Excmo. Ayuntamiento de Vitoria-Gasteiz. Tuvimos la oportunidad de comprobar la buena organización del evento, muy por encima de la media de otros a los que hemos asistido.

Pudimos escuchar de varios participantes la importancia de aprovechar las redes sociales, de prestar atención a la figura del nuevo consumidor del XXI post-crisis o "turboconsumidor", o de aprender de lo que están haciendo las empresas de lujo para seguir creciendo. Por nuestra parte, expusimos cómo el "consumidor 2000" (rápido, globalizado, que busca más por menos,...) se ha "mutado" desde 2008 con la "crisis" para acentuar algunos de esos rasgos, y cómo vemos el "consumidor 2020". Finalmente, estudiamos los casos de varias empresas de retail, pequeñas, intermedias y grandes, sacando conclusiones de lo que pueden hacer los comerciantes para sobrevivir a estos momentos difíciles reforzando su modelo de negocio.

Y es que no queda otra que buscar la supervivencia tras unos años de "crisis": se estima que en 2015 puede haber desaparecido hasta el 40% de los comercios que existían en 2005 y aquellos que permanezcan, se encontrarán con menos competencia.

Queremos dar las gracias al Ayto. de Vitoria y a las personas que han colaborado en la organización de Urban Commerce 2011. ¡Hasta el año que viene!

Internacionalización y supervivencia

2011-09-28T06:43:00.000-07:00

Un año más, por estas fechas, muchas empresas afrontan el análisis de lo que ha sido este año, y cómo se presenta el que viene. Una gran parte se enfrenta con la dura realidad de cifras negativas en muchos de sus puntos de venta (monomarca o multimarca). Las que tienen franquiciados, ven cómo muchos de ellos, que hace años ganaban dinero y planteaban abrir más tiendas, pierden dinero y plantean cerrar sus tiendas o cambiar de negocio.

¿Qué hacer ante una situación así? Una de las claves para salir del túnel es la internacionalización. Ha sido así para empresas como Inditex o Mango, que superan el 70% de su facturación en el exterior. La exposición a los mercados exteriores hizo que se tuviera que mejorar el producto, la imagen de marca, el diseño de tienda, la gestión de personas, los procesos, etc. y ello reforzara, en definitiva, su modelo de negocio, y con ello se acelerara su crecimiento.

Las empresas que todavía no están fuera se preguntarán: ¿estamos todavía a tiempo? Decía Mao que “un largo camino comienza por un primer paso”. Es imperativo ponerse a trabajar hoy mismo para internacionalizarse. Para ello, hay que analizar bien nuestra empresa y saber qué tenemos qué tenemos que cambiar (producto, marca, personas, logística, sistemas, mentalidad,…) para “dar el salto” con las mínimas garantías. Una vez fuera, habrá que estar preparado para escuchar a esos mercados y hacer los cambios necesarios.

Cuestionario Low-Cost (y IV)

2011-09-21T12:15:00.000-07:00

18) ¿En el sector del lujo es imposible reducir los precios y agregar valor?

Hay ejemplos de marcas de lujo que han reducido precios y han agregado valor y así se lo han hecho saber a sus clientes.

19) La diseñadora Amaya Arzuaga en una entrevista dijo que la irrupción de Zara y Mango en el mercado ha sido "nefasta" para la moda española. Considera "democrático" que las enseñas españolas de moda rápida hayan acostumbrado al ciudadano a vestir más barato, pero lamenta que "también va a Zara quien tiene poder adquisitivo". "Marcan la diferencia con un bolso o una chaqueta y eso sí que repercute", explica, "me hace gracia cuando hablan de que Zara copia. ¡Si no lo necesita! Tiene tanto poder en sí mismo que haga lo que haga ya es tendencia". ¿Qué opina de estas afirmaciones?

Reflejan la realidad: En un mercado como el español, con tanta influencia de Zara, lo que ésta pone en sus tiendas o escaparates “es moda” y puede ser que se produzca el fenómeno contrario: que Zara genera moda y que los diseñadores que no tienen este poder se vean en la necesidad de “copiar” a Zara para vender… Te podría contar ejemplos de cómo esto de que Zara copia no es cierto. Zara ha dinamizado el sector de la moda en España y en muchos otros países. Los pequeños diseñadores no tienen capacidad industrial para vender sus diseños a precios asequibles y por ello se quejan. Algunos achacan a Zara que no apoye a los diseñadores españoles haciendo colaboraciones…. En estas estamos.

20) ¿Qué alternativas tienen las marcas tradicionales o premium para contraatacar a las marcas low cost? ¿Cómo está afectando este fenómeno a su gestión?

Creo que una marca Premium bien gestionada no tiene que contraatacar. Simplemente tiene que entender bien a su "target" y sabe que no se le puede engañar. Si realmente es un producto Premium se podrá cargar un precio Premium. Pero si es "commodity" y la marca está perdiendo fuerza entonces es para preocuparse por las low cost.

Bueno, esperamos que os hayan gustado estos "posts" veraniegos...

Cuestionario Low-Cost (III)

2011-08-21T12:08:00.000-07:00

Seguimos con las preguntas del cuestionario "low cost" que nos hizo un profesor de ESADE...:

12) ¿Las marcas tradicionales o premium están perdiendo masa crítica de consumidores?
a. Si la respuesta es afirmativa, ¿a qué es debido? ¿Qué medidas se deberían tomar a nivel de creación y gestión de marcas?
b. Si la respuesta es negativa, ¿por qué no les está afectando el fenómeno low cost?

Nuestra respuesta, por lo expuesto arriba, no es un sí o no categórico. Es más bien un “depende”. Ciertas marcas pierden clientes porque lo han hecho y lo siguen haciendo mal. Otras como Hermés, Louis Vuitton, o Gucci, ganan clientes y no les afecta el low cost. Es más, refuerza sus ventas. Por ejemplo, hay un Zara en Mónaco que vende muchísimo. La clientela de la tienda es de muy alto nivel. Compran el "low cost" relativo de Zara pero no creo que dejen de comprar ciertos productos de las marcas Premium de las tiendas vecinas. Hasta puede que compren más…

13) ¿Cómo está afectando el fenómeno low cost a nivel de imagen y brand equity a las marcas de moda tradicionales o premium?

Un poco en la línea de lo de arriba. Depende de quién hablemos. Sí que es cierto que el fenómeno lujo o Premium en general puede estar perdiendo fuerza en el mercado cuando se ve que el precio es demasiado alto o que no es realmente un producto de lujo. Marcas más baratas pueden ofrecer lo mismo a mucho menor precio.

14) ¿La democratización del consumo, la moda rápida (que el consumidor cambie el armario cada temporada y pueda tener más “modelitos” donde elegir) o, el también llamado, consumo inteligente, crea vínculos emocionales más fuertes con las marcas al considerarlas más “honestas”?

Los vínculos con las marcas se producen con aquellas que saben gestionarlas bien. A nivel emocional sobre todo. LV, Gucci, y otras están haciendo anuncios en los que sacan a los artesanos que fabrican sus productos. Para reforzar que el precio está relacionado con la calidad. Son ejemplos de marcas que ha reaccionado muy bien al cambio de mentalidad que se está produciendo.

15) ¿Cómo puede afectar el fenómeno outlet a la imagen de marca?
Siempre que no sea excesivo el volumen de stock que se lleva a outlets no creemos que afecte mucho. Es un cliente diferente y los clientes de la marca entienden que es necesario deshacerse de ese stock a un cierto precio.

16) ¿Qué objetivo tienen marcas fast fashion como Zara, H&M o Mango al asociarse con grandes diseñadores (fenómeno "cheap & chic")? ¿Qué aporta esta asociación a nivel imagen de marca a unos y a otros?

Creemos que ambos salen ganando. Los comercios Fast fashion generan notoriedad y atraen la atención de medios y clientes durante las presentaciones y lanzamientos. Los diseñadores, pueden probar productos o hacer experimentos y el cliente de sus marcas “entiende” que se hagan estos “juegos”. Lo que no creo es que ciertas marcas de lujo-lujo y que van muy bien (Hermés, LV, Gucci,…) accedan a hacer estos “cross brandings”: no lo necesitan.

17) ¿Se están diluyendo las fronteras del lujo?
El lujo en el siglo XXI no es sólo un objeto. Es una experiencia “auténtica”, profunda, con significado. El lujo verdadero nunca desaparecerá. Evolucionará. Puede que haya marcas que se vayan diluyendo para intentar vender a todo el mundo. Se equivocarán…

(Continuará...)

Cuestionario Low-Cost (II)

2011-07-21T12:00:00.000-07:00

Continuamos con el cuestionario que se nos hizo sobre el fenómeno "low-cost"...

7) ¿Las marcas low cost son competencia directa de las marcas tradicionales o premium? ¿Porqué?
Sí, hoy en día el consumidor low-cost es "transversal". Puede darse el caso de que siga consumiendo marcas "de lujo" y para ciertos productos prefieran productos o servicios low-cost. En definitiva, todos compiten con todos.

8) ¿Cuáles son los patrones de consumo del consumidor de moda? ¿Cómo piensa y actúa el consumidor de moda dependiendo del momento y la situación?
El consumidor de moda es por definición, “gregario”: compra lo que ve en la calle y en las revistas. En momentos de crisis, se
tiende a construir “fondo de armario” que no pasa de moda y se deja de llevar la “moda rabiosa”.

9) ¿Cuál es la relación que el consumidor de moda tiene con las marcas? ¿Compra sólo una?
Hay marcas que han conseguido una masa fiel de clientes, muchas veces a costa de tener otros muchos que jamás comprarían esa marca. Por otro lado, el cliente en general es cada vez menos fiel y quiere “cambiar” por experimentar con otras marcas.

10) ¿Existe alguna relación entre poder adquisitivo y marcas low cost? ¿Sólo las clases con un poder adquisitivo reducido (clases bajas y medias) consumen moda low cost?
Cada vez más, se observa en el mercado que el fenómeno low cost es “transversal”: no sólo los estratos económicamente más modestos compran allí. Se produce incluso el fenómeno de lo “unexpensive and chic”: los mercadillos e incluso los “todo a 100” como fuente de búsqueda de inspiración y mezcla con otros complementos de moda.

11) ¿Las marcas tradicionales o premium comparten consumidores con las marcas low cost?
Si, por la transversalidad a la que nos referimos. Este fenómeno se da en mercados maduros (Europa-Norteamérica). Por otra parte, el “lujo accesible” de las marcas en forma de licencias de perfume o gafas de sol hace que personas de estratos modestos puedan “acceder “ a esas marcas.
En mercados emergentes hay una aspiración a la marca-marca: Gucci, Prada, Louis Vuitton,etc. Las marcas intermedias lo pasan mal y el low cost está reservado a la gente más débil económicamente.

(Continuará...)

Cuestionario sobre el "Low Cost" (I)

2011-06-09T22:28:00.000-07:00

Recientemente, hemos participado en un panel realizado por ESADE sobre el fenómeno del "low cost", que ocupa y preocupa tanto a los académicos. Recogemos a continuación las preguntas que nos han hecho y nuestras respuestas:

1) ¿Cómo definiría el mercado de la moda actualmente?
En nuestra opinión, dos puntos:
1. Presión de precios: los clientes buscan, cada vez más, no pagar en exceso por lo que compran
2. … pero a la vez, la marca, es la tabla de salvación frente al punto 1, Hay que desarrollar marca y meterla en el corazón, en la cabeza (y en la cartera) de nuestro target de clientes

2) ¿Qué cambios se perciben en el sector?
- Cada vez hay MÁS COMPETENCIA. En la medida que un mercado es interesante y hay buenas ventas se produce un fenómeno de aumento de competidores. Por ejemplo, la oferta de ropa o de calzado en el mercado español se ha duplicado en los últimos 10 años.
- Cada vez más opciones, pero a la vez, mayor presión del precio.
El VOLUMEN como elemento determinante para que las empresas puedan conseguir mejores márgenes que permitan poner un precio adecuado a lo que está dispuesto a pagar el cliente

3) ¿Cómo están reaccionando las empresas del sector ante estos cambios?

Las empresas “inteligentes”:
- INTERNACIONALIZÁNDOSE: clave para mejorar la oferta y conseguir el volumen necesario cuando ciertos mercados se hunden
- PROFESIONALIZANDO sus estructuras
- AUMENTANDO SU CONTACTO con la “trichera”, esto es, los mercados, que es donde se decide qué vende y qué no vende y por qué…

"Otras":
- Bajando precios para no perder cuota
- Cambiando los equipos comerciales sin dar tiempo a construir equipos

4) ¿Cuál es la tendencia del sector de la moda respecto a la evolución de los precios en los últimos años? ¿Porqué? ¿Hasta cuándo va a durar esta tendencia? ¿Es fruto de la crisis o se ha acentuado con ella?

Como hemos dicho arriba: necesidad de resistir frente a la bajada de precios continuada.

Creo que si hay verdaderamente "marca", habrá unos niveles de precio en los que el cliente nos coloca y se puede mantener ahí, pero no va a ser fácil subir precios como hace años. Hay mucha competencia y los clientes están cambiando la forma de pensar: menos consumo y más inteligente, "mix & match" de objetos de "marca" y otros sin ella,...

Había un movimiento descendente de los precios que se ha acentuado con la crisis. La forma de pensar que menciono arriba hará que las marcas tengan que replantearse la forma de trabajar.

5) ¿Cómo afectan los ciclos económicos a la evolución de las marcas de moda?
Hay algunas que, haciendo bien las cosas (caso de Inditex), consiguen crecer en momentos altos y bajos de los ciclos económicos.
La mayoría, siguen la corriente y en momentos altos se expanden y en los bajos cierran tiendas y reducen gastos.
Las empresas “inteligentes” saben que el mejor momento para expandir puede ser una crisis: consigues cuota de mercado de tus consumidores con costes de operación sustancialmente inferiores.

6) ¿A qué es debida la proliferación de marcas de moda low cost?

Varias razones:
1) La ropa cada vez vale menos en su fabricación: China (y otros países asiáticos) como fábricas mundiales.
2) Los clientes “saben” que la ropa se hace cada vez más en China y que no vale tanto y se “rebelan” contra los precios altos de ciertas marcas, presionando el mercado a la baja
3) Cambio de mentalidad: lo “inteligente” es comprar pagando lo justo por un producto, siempre que supere nuestra expectativa de la calidad que queremos conseguir del mismo. Esta expectativa puede ser, por ejemplo, en el caso de una camisa que dure “muchos años”, o “unos cuantos lavados y la tiro”. El consumidor cada vez usará más su cabeza. Las marcas tienen la obligación de dirigirse a su mente y SOBRE TODO a su corazón.

(...)

¿GAP + H&M?: No es una idea descabellada...

2011-05-08T03:26:00.000-07:00

El pasado 4 de mayo, circuló el rumor de que H&M estaría considerando hacer una oferta por GAP. Las cotizaciones en la Bolsa se vieron tan alteradas que un portavoz de H&M tuvo que salir a desmentir semejante oferta "por carecer de base".

En nuestra opinión como especialistas en Retail aunque H&M no tenga (de momento) interés por GAP, sí que tendría mucho sentido una fusión así por las razones siguientes:

1. Ambas empresas son complementarias: H&M está basada en "moda" y Gap en "básicos". Gap ha "demostrado" en los últimos años que no saber hacer "moda". Sus continuos fracasos en esto le costaron el puesto del mejor CEO que Gap ha tenido: Mickey Drexler (ahora en J. Crew). Por otro lado, H&M ha intentado salir de su modelo de "moda barata y rápida" con la cadena COS (de básicos "elegantes y con diseño" tipo Massimo Dutti) y no esta funcionando...

2. El mercado base de Gap es Estados Unidos, donde ha llegado al punto de saturación y le ha surgido mucha competencia. H&M esta muy internacionalizada con el 95% de su venta fuera de su mercado nacional y con mucha experiencia de abrir y tener éxito en mercados extranjeros. Gap necesita internacionalizarse rápidamente pues vende fuera de EE.UU. solo el 12%. Gap necesita la "llave" para salir fuera si quiere mantener su venta. Por otro lado H&M tiene problemas para llegar a "Middle America" y ahí Gap puede ayudar.

3. Finalmente Gap ha perdido hace poco a su fundador, Don Fisher. La empresa está en fase de transición y no acaba de encontrar su sitio. Prueba de ello fue el intento fugaz de cambio de logo que provocó un alud de protestas en la web 2.0, forzando a la empresa a volver en cuestión de días al anterior. Otro ejemplo de desorientación fue el lanzamiento de una colección diseñada por Valentino para Gap y que tuvo muchos problemas de gestión y de venta. Intenta duplicar el volumen de su facturación exterior (hasta el 25% del total) en 3 años. Para ello, está entrando en mercados como el italiano que van a suponer un reto si no saben adaptar su oferta a "menos básicos y más moda".

Cuando el río suena.... Seguro que los directivos de ambas empresas tendrán en su cabeza argumentos como los anteriores y no descartarían una fusión que crearía un gigante del retail al sumar las ventas del número 1, Gap, con las del número 2 o 3, H&M. Inditex quedaría empequeñecida con una fusión así pero seria un gran acicate para crecer mas.

Inditex podría comprar Benetton que es una "sleeping beauty" en el retail y quizás crear una cadena especifica para crecer mucho en Asia. Me imagino lo bien que recibirían los mercados semejantes movimientos por parte de nuestra empresa líder. Y es que la clave futura esta en China, donde H&M y Gap venden poco.

Nueva orientación estratégica del Grupo PPR

2011-05-04T01:59:00.000-07:00

François-Henry Pinault, que ha retomado recientemente las riendas de la empresa, está tomando decisiones muy interesantes que van a cambiar el perfil de lo que es la empresa. En febrero, llegó a un acuerdo con el que había sido CEO de la división de Lujo en los últimos años, Robert Polet, y decidió tomar él mismo un papel más ejecutivo en el día a día de la empresa. Ahora estamos viendo que el cambio tenía su explicación. Pinault Jr. quiere centrar la empresa en 2 unidades estratégicas: la del lujo, y la del "sport lifestyle".

En el lujo, no ha habido cambios recientes en el portafolio de marcas desde que su padre comprara Gucci y luego Yves Saint Laurent, Balenciaga, Bottega Veneta o Boucheron. Se ha tomado la decisión estratégica de abandonar poco a poco las actividades directas de distribución, con la venta de Printemps (la segunda "p" de PPR), Surcouf o Conforama. Parece que está asímismo buscando compradores que paguen un precio alto por La Redoute (la "r" de PPR) y la FNAC (que ha sufrido más de lo previsto en sus ventas).

El capital acumulado con las primeras ventas se está empleando de momento en el desarrollo de la unidad de "sport lifestyle". Todo comenzó con la compra en 2007 de Puma. Se dice que ha identificado con sus asesores unas 20 marcas deportivas de nicho para ser adquiridas a buen precio. Acaba de comprar la marca estadounidense Volcom, especializada en skate, surf y snowboard. Se rumorea que puede estar interesado en Quiksilver e incluso una marca especializada en yoga. Pinault sabe que el estilo de vida "deportivo" tiene un gran futuro.

¿Abandonará Pinault Jr. la compra de marcas de lujo dejando que su gran rival, Bernard Arnault, se haga con las pocas oportunidades que surjan? Dudamos que sea el caso. Se tratará de conseguir el máximo en las ventas de La Redoute y FNAC para utilizarlo en compras de marcas de lujo "opables" como Burberry o Tiffany, sobre las que ya manifestó cierto interés en el pasado, pero se "pospusieron" por un problema de precio. Pinault sabe que el Lujo seguirá siendo por muchos años un área de crecimiento y seguirá dando la batalla a su más directa competencia: el grupo LVMH.

Hermès, Saint-Germain-des-Prés: "masa" versus "lujo absoluto"

2011-05-01T12:07:00.000-07:00

Cinco años ha tardado Hermès en encontrar la ubicación de la tienda de Saint-Germain-des-Prés (17, Rue de Sèvres), y en su construcción ha participado un ejército de 150 artesanos y obreros durante dos años. Es la segunda tienda más grande del mundo (1.470 metros cuadrados) después de la de Faubourg-Saint-Honoré. El arquitecto ha sido Denis Montel, del estudio RDAI, que se ocupa de hacer trabajos en las 334 boutiques que tiene Hermès en todo el mundo. ¿Inversión realizada? No hay cifra "oficial", pero se estima en más de 50 millones de Euros.

Abierta el 18 de noviembre de 2010, rompió un record de visitantes con más de 12.000 en los 3 primeros sábados, superando a la mismísima Torre Eiffel. Hace unas semanas, durante nuestra visita, no parecía haber aflojado el número de curiosos y compradores dentro de la tienda, y por un momento, pensamos que nos encontrábamos en la boutique Louis Vuitton, regularmente mucho más concurrida que el resto de las marcas de lujo.

Qué destacamos de la tienda:

1) Su escalera monumental que marca la estética de toda la tienda, con sus decoraciones a base de madera y cuero de "buey".
2) Sus enormes espacios para colocar producto a lo largo de toda la tienda, acercándolo mucho más a los clientes.
3) Un espacio de 55 metros cuadrados a la entrada de la tienda dedicado a floristería. Es la primera vez que Hermès usa un espacio para un sección así. La floristería está gestionada por el famoso florista Baptiste Pitou.
4) Una exquisita librería en la entreplanta, a cargo de Editions Actes Sud, enfocada en libros de ensayo, novelas, arte y por supuesto, de viajes, asunto emblemático para Hermès.
5) Un "espacio de tés" donde poder degustar de la mano del especialista Saint Clair una de las 17 variedades "crus" de té, por el "módico" precio de 9 euros.

En definitiva, con esta tienda Hermès ha conseguido convertir su nueva tienda en un "meeting place" para mucha más gente de la que habitualmente entraba en sus tiendas, acercando más el producto al cliente, sin desmerecer un ápice su imagen de "lujo absoluto" que le diferencia de otras marcas de éxito como Louis Vuitton.

Nuestro "Mad Man": Francisco Izquierdo Navarro

2011-03-25T02:16:00.000-07:00

1. ¿Hubo un "Madison Avenue" a la española? ¿Tuvimos también nuestros "Mad Men" en la España de Alfredo Landa y Martínez Soria? ¡Pues claro que sí! En España, gracias a los avances sociales y económicos de los años 1960s y 1970s y la súbita irrupción de una rabiosa "sociedad de consumo", hubo amplio espacio para tantos buenos creativos, directivos y, empresarios en general, del mundo publicitario.

2. Olvidémonos de McLuhan y sus libros "explicativos" con numerosas fotos, que nos parecen tan obsoletos con el paso del tiempo. Soy "fan" 100% de Francisco Izquierdo Navarro y sus "videolibros", editados a lo largo de los años 1970s. Es uno de los mejores "Mad Man" que tuvimos en esa época en España, que además dejó huella con sus obras publicadas. Mi preferido: "La Tercera Sociedad" (en la foto), editado por Oikos-Tau en 1970. En el subtítulo habla de "La inminente revolución comercial y social". Libro precursor y, a la vez, tan "actual" con ese delicioso toque "retro" que además enriquece la experiencia lectora. Sólo hay que sustituir algunos ejemplos "seventies" que Izquierdo pone por sus equivalentes actuales ("internet", "facebook", "redes sociales",...) y veremos que su provocador mensaje sigue vivo.

3. Francisco Izquierdo Navarrol fue director creativo de la empresa publicitaria "Oeste", durante dos años, bajo la dirección del "mítico" Prat Gaballí. También fue director de publicidad en Cruz Verde durante cuatro años y fundador de las empresas Publicruz, Publicidad Europea, “IN, Publicidad Europea S.A.”, Inventas, Trace-Grey. Alrededor de 1955 funda Izquierdo & Nogueras. Director de la editorial Ediciones de Occidente, traduce al español libros de David Ogilvy, con su legendario “Confesiones de un publicitario”. También tradujo para la editorial Oikos-Tau a Underwood Thompson, Nepveu Nivelle, James Pilditch o Claude Contini entre otros. En 1967 fue designado para representar a España como miembro del jurado en el XIV Festival de Film Publicitario de Cannes, por ser unos de los diez primeros creadores mundiales de publicidad, según una encuesta internacional realizada ese año. Falleció prematuramente en 1985.

Los BRIC y el mercado del lujo

2011-03-18T05:21:00.000-07:00

Desde que el término "BRIC" fuera creado en 2003 por un economista de Goldman Sachs apellidado O'Neill ha pasado casi una década y nos hemos acostumbrado a utilizarlo para designar a los países emergentes con mayor futuro comercial: Brasil, Rusia, India y China.

Son países que dentro del retail y la moda, son un "bombón" para las marcas que tengan una propuesta comercial:

a) atractiva y diferenciada,
b) "rodada" operacionalmente,
c) y rentable

Por poner algunos datos de lo que representan estos mercados para el sector del lujo:

CHINA. En 2010 se vendieron productos de lujo por un valor de 14 millardos de Euros, y con un crecimiento de un 30% en relación a 2009 (!). Entre este año y el que viene se convertirá en el segundo mercado mundial del lujo, superando a Japón.

RUSIA. Las ventas de lujo ascendieron a 4,5 Millardos de Euros el año pasado, "solamente", con un crecimiento de un 7% sobre 2009. Tras Moscú y San Petersburgo, las marcas buscan las "nuevas fronteras" en ciudades como Samara, Kazán, etc.

BRASIL. En 2010 se vendió 1,5 Millardos de Euros. Las 3/4 partes de esa venta se concentran en Sao Paulo. El crecimiento, sin embargo es muy fuerte año tras año: 17% frente a 2009.

INDIA. El lujo vendió el año pasado 0,8 Millardos, y el crecimiento en relación a 2009 fue moderado: 5%. Están en una fase en que las tiendas de lujo se concentran en los hoteles de 5 estrellas.

Cualquier estrategia seria de internacionalización debe plantearse una implantación a medio plazo en estos mercados, que son los más importantes de las economías emergentes.

En Retalent tenemos experiencia en preparar la implantación de marcas y cadenas en países emergentes y sabemos lo importante que es preparar a la compañía, en el orden estratégico y en el operativo, para una misión tan importante, que garantice la supervivencia de la empresa en el medio plazo, reforzando su modelo de negocio.

Mickey Drexler: el "merchant" por excelencia (I)

2011-03-17T03:34:00.000-07:00

Después de hablar de Mike Jeffries, artífice de Abercrombie & Fitch en su versión moderna, vamos a hablar brevemente del otro genio del retail norteamericano: Millard (Mickey) Drexler.

Mickey Drexler es neoyorkino de nacimiento, y con una consistente experiencia profesional como "retailer" trabajando en empresas como: Macy's, Ann Taylor, Abraham & Strauss o Gap. Actualmente, es presidente de J.Crew.

Su fase en Gap merece una apartado especial. Él fue quien creó el Gap que todos conocemos. Esta empresa se crea en 1969 como una pequeña cadena de tiendas multimarca que vendía pantalones vaqueros y ropa que complementaba a los jeans. Llegó a ser el principal cliente de Levi's en la costa Oeste. Su creador, Don Fisher, se dio cuenta que había un hueco en el mercado ("gap") para vender jeans pero pronto empezó a crear sus propias colecciones.

Don Fisher tuvo la gran idea de reclutar al joven Mickey Drexler y fue él quien desarrolló Gap hasta llevarla a su máxima expresión durante los años 90, convirtiéndose en la mayor cadena de moda del mundo en volumen de ventas, aunque siempre con una presencia internacional limitada.

Algunas de las "hazañas" de Mickey Drexler son:

1. Desarrollar la marca propia de Gap mediante colecciones que cada temporada intentaban atraer la atención de los clientes con personajes famosos que aparecían en sus campañas de publicidad. Además, como gran "merchant" que es Mickey, siempre buscaba en Gap la perfección rizando el rizo en cada campaña: "the perfect chino", "the perfect T-shirt", "the perfect cargo pant",... eran mantras que Mickey repetía (y repite) a sus equipos de producto para que vayan más allá de la "sabiduría convencional" sobre cada prenda y busquen la diferenciación de la competencia.

2. Tomar "Banana Republic" que era una especie de "Coronel Tapiocca" de la época y desarrollarla como una cadena de moda "chic" y que se posicionaba en el sector inmediatamente superior a "Gap".

3. Terminar la "pirámide" de marcas de la empresa, con la creación de la cadena "Old Navy", con básicos "más básicos" que los de Gap y con un precio muy atractivo.

Tampoco me quiero olvidar de la creación de "Gap Kids" como evolución de Gap que sigue teniendo mucho éxito, en algunos mercados incluso más que el concepto madre.

Este tridente de marcas (Gap-Banana Republic-Old Navy) creció a un ritmo acelerado en los años 1990s en Estados Unidos, con pequeñas incursiones en el extranjero (Reino Unido, Japón, Alemania, Francia,...). Eran los años en que en la sociedad americana se impuso el estilo casual en las empresas. El "casual friday" acabó extendiéndose en muchas empresas al resto de los días de la semana incluso en empresas donde nadie se habría imaginado un cambio así: banca de inversión, consultoras, IBM,... En 20 años se había pasado del traje oscuro y la camisa blanca con corbata, a que "todos" fueran con pantalón "chino" y camisa Oxford.

Evidentemente, Gap (junto con Dockers) fueron los grandes beneficiados de este cambio social. Pero a finales de los años 1990s el modelo de crecimiento mostraba sus limitaciones. En ciertos mercados más urbanos, el contenido de "moda" empezaba a ser muy importante. La competencia internacional (Zara, H&M,...) y marcas locales hacían que el cliente pidiera más. Gap entró en el juego de la "moda" pero con su modelo "largo" de sourcing de los básicos. Resultado: desastre.

Se empezaron a acumular grandes cantidades de stock de moda sin vender cuando por alguna razón no habían identificado bien las tendencias de moda. Esto coincidió con una expansión loca por cada estado y "mall" de Estados Unidos. El cambio de siglo trajo las peores cifras de venta y beneficio de la empresa. Campaña tras campaña el modelo de la "moda" no funcionaba y Mickey Drexler estaba obsesionado con la apertura de tiendas cada vez mayores...

Finalmente, el propio Steve Jobs, presidente de Apple y miembro del Consejo de Administración de Gap le comunicó confidencialmente que estaba a punto de ser destituido. Así fue, el 22 de mayo de 2002, cuando Mickey Drexler salía de manera traumática de la empresa que había visto crecer. Drexler reconoce que sigue sintiendo rabia cada vez que se habla de Gap o pasa al lado de una tienda.

Grandes retailers: Mike Jeffreis

2011-01-18T07:32:00.000-08:00

Vamos a iniciar con esta entrada un camino en el que iremos recordando, de tanto en tanto, la vida y manera de pensar en lo que al retail se refiere, de algunos grandes “tenderos” de hoy en día.

Comenzaremos por Mike Jeffreis, el creador de uno de los conceptos de retail más destacados de la década pasada: Abercrombie & Fitch. Nacido en Los Ángeles en 1944 es retailer por “nacimiento”: su padre era propietario de una cadena de tiendas de objetos de fiesta y juguetes, y cuenta la leyenda que siendo niño ayudaba a su padre a hacer la compra de juguetes a proveedores... Tiene sentido, ¿no? El padre puso la compra en manos del experto. Tras terminar sus estudios universitarios, se fue a la Universidad de Columbia donde hizo un MBA. Y se quedó en Nueva York para “continuar” su carrera de retailer.

En los años 1970s coincidió en los míticos grandes almacenes “Abraham & Straus” (ya desaparecidos) con otros magos del retail: Allen Questrom de J.C. Penney y Millard Drexler de Gap y ahora J. Crew.

Pero ya en 1980 decide crear su propia compañía, “Alcott & Andrews”, para fabricar ropa dirigida a sector en alza todavía poco atendido por las tiendas de la época: “la mujer de oficina”. Sin embargo, se ve obligado a presentar la quiebra en 1983 debido a una excesiva expansión y falta de capital para invertir.

Al poco tiempo, aceptó un puesto de “merchant” en Paul Harris, cadena de tiendas del Medio Oeste, que también quebró al poco tiempo. Mala suerte.

Sin embargo, la suerte le sonrió cuando en 1992 Leslie Wexner propietario de “The Limited” confió en él para llevar una empresa que habían comprado en 1988, “Abercrombie & Fitch”, y que no había manera de encarrilar… Y Mike Jeffreis se inventó el concepto de tienda de esa cadena, que con evoluciones y con alguna polémica que otra, ha llegado a nuestros días. En 1996 toma el pleno control sobre Abercrombie & Fitch y empieza a crear nuevos conceptos: “Hollister” (anclado en la cultura surfera de California); “Ruehl” para los “thirtysomethings” que sueñan con vivir en el Village neoyorquino o “Gilly Hicks”, de ropa interior para adolescentes, inspirado por la cultura australiana. En resumen, tematizó cada uno de los conceptos que fue creando y generó unas “tribus” de clientes propias para cada uno de ellos.

Vamos a acabar que sea el propio Mike el que defina su manera de pensar con sus propias palabras:

1. “¿Cómo es una tienda?¿Qué se siente en ella?¿A qué huele? Esto es lo que me tiene obsesionado”

2. “Reclutamos gente guapa para nuestras tiendas porque la gente guapa atrae otra gente guapa y queremos vender a gente guapa y “cool”. No pretendemos vender a otros clientes”

3. “Creo que lo que representamos, sexualmente, es sano. Es divertido. No es oscuro. No es degradante. Y no es gay, y no es hetero, y no es de negros ni de blancos. No tiene que ver con las etiquetas. Eso sería cínico y ¡nosotros no somos cínicos! Tiene que ver con esta maravillosa camaradería, amistad y diversión que existe en esta generación y que, curiosamente, no existe en generaciones anteriores”

4. “¿Vamos demasiado lejos algunas veces? Claro que sí. Pero lo intentamos y queremos ser graciosos, y permanecer auténticos y relevantes para nuestro cliente objetivo. No me importa lo que otros, que no sean nuestro cliente objetivo, piensan”.

5. “¡Eh, yo no soy un viejo que lleve los pantalones subidos hasta los hombros!”

6. “En cada escuela están los chicos que son “cool” y populares y los que no son tan “cool”. Realmente, nosotros apuntamos a los que son “cool”. Buscamos a los chicos 100% americanos con una gran actitud y muchos amigos. Mucha gente no “encaja” en nuestra marca y no lo harán nunca. ¿Somos excluyentes? Totalmente. Las empresas que tienen problemas son aquellas que se dedican a apuntar a cualquiera: jóvenes, viejos, gordos, flacos,… Entonces te conviertes algo tan vulgar como un helado de vainilla”.  

7. “Las promociones son una solución de corto plazo con temibles efectos a largo plazo”.

¿Cuál es vuestra frase preferida?

Del velcro al botón...

2011-01-18T07:28:00.000-08:00

El gobierno norteamericano tomó el año pasado una decisión que pasó desapercibida aquí en Europa: resucitar el botón y “matar” al velcro. Después de tantos años en los que cremalleras, primero, y velcro, después, fueron apartando al modesto botón a una posición marginal en el mundo de la ropa técnica y de deporte, el botón se ha tomado la revancha.

¿Razones? 4 principales.

1- las numerosas quejas de los soldados, que dicen que la arena y el polvo entran en el polvo y hacen que se pierda la fijación esperada. En situaciones en las que hay que meter muchas cosas en ciertos bolsillos lo que menos se espera es que se abran y salgan… El botón nunca tuvo este problema.

2- el botón es silencioso. El velcro es ruidoso. Esencial cuando se está en situaciones de combate

3- el botón es de fácil reparación. Un kit de coser para cada soldado y basta. El velcro no puede ser cambiado por el propio soldado.

4- lo menos imporante pero no despreciable: coste. El Tío Sam se van ahorrar 1 dólar de coste en cada uniforme, sin contar con lo que se ahorran por no tener que reparar piezas de velcro “estropeadas”. Esto, al final del año, son varios millones de dólares.

Cinco Retos para Inditex (2011-2020)

2011-01-14T02:59:00.000-08:00

Estos días hemos leído la buenísima noticia de que Pablo Isla ha sido nombrado Presidente ejecutivo de Inditex, pasando Amancio Ortega a un segundo plano en la dirección de la compañía. Pablo Isla ha conseguido excelentes resultados integrándose con éxito en una empresa con una cultura muy fuerte que ha generado unos cuantos "rechazos".

Pablo Isla encara la década que estrenamos con una misión que no va a ser fácil pero para la que va a contar con personas de gran valía que llevan muchos años en Inditex y que han sido los principales responsables del éxito de la empresa en los últimos 20 años. Vamos a tratar a continuación los 5 retos clave del Sr. Isla para el futuro inmediato:

1. MANTENER EL RITMO DE CRECIMIENTO EN FACTURACIÓN QUE HA TENIDO EN LA ÚLTIMA DÉCADA.
Inditex es una historia incansable de crecimiento. Sólo en los últimos 5 años, duplicó su tamaño. Continuar con el mismo ritmo de crecimiento (casi 500 tiendas por año) va a ser difícil. Pronto se habrá agotado el número de nuevos mercados donde tiene sentido comercial abrir tiendas. Este año se abre Australia y Sudáfrica. Queda todavía por profundizar en el mercado chino y ruso. Y después, ¿qué?
Algunas opciones que Inditex podría considerar para seguir creciendo sería la creación de bases logísticas en USA y en Asia (actualmente, sólo las tiene en España) para realmente crecer y atender al mercado USA (donde su presencia es todavía baja) y el asiático (donde está el gran potencial de crecimiento). En Brasil, Zara no es accesible a la emergente clase media y la presencia de Inditex es también baja: debería plantearse una estrategia ad-hoc para ese mercado. En la India, se crecerá comercialmente así como ese mercado se desarrolle: hay que ser pacientes.
La venta por internet puede ser la gran apuesta para llegar a aquellos mercados donde no tiene sentido abrir tiendas físicas y sin embargo, Zara es muy conocida. Es la tienda más rentable por no tener los costes asociados a abrir una tienda física y aunque un 10% de la facturación puede parecer descabellado, a finales de la década que empezamos podría llegarse al 20%.

2. MANTENER LOS OBJETIVOS DE RENTABILIDAD QUE SE VIENEN CONSIGUIENDO (Y A LOS QUE SE HAN ACOSTUMBRADO “LOS MERCADOS”)
Una vez que se vayan cumpliendo los objetivos de apertura de tiendas por país y se llegue a un número de tiendas suficiente por mercado, el abrir más tiendas para saturar el mercado puede suponer una cierta canibalización de ventas y una disminución de la rentabilidad de las inversiones de las nuevas aperturas. Esta rentabilidad decreciente, unida a una presión al alza de los costes en todo el mundo puede llevar a que Inditex se vea tentada a alterar su actual patrón de “sourcing” en el que grosso modo se fabrica en Asia el 50% y en “proximidad” (España, Portugal, Marruecos, Turquía,…) el otro 50%. Si fabricara más en Asia, podría aumentar márgenes comerciales pero entonces, su modelo se aproximaría al de otras empresas como H&M que fabrican casi exclusivamente en Asia, pero que tienen menos capacidad de reacción a tendencias de mercado.

3. MANTENER LA CULTURA PECULIAR DE INDITEX, QUE HA SIDO CLAVE PARA CONSEGUIR ESOS OBJETIVOS DE CRECIMIENTO Y RENTABILIDAD TAN AMBICIOSOS.
Esta “cultura” ha sido creada y animada diariamente por la presencia de Amancio Ortega en la empresa, interesándose por todos aquellos aspectos comerciales clave (producto, apertura de nuevas tiendas y países, nuevas cadenas, imagen,…) para conseguir que Zara y el resto de empresas del grupo consiguieran hacer posible lo que tantos consideraban "imposible": crecer y asombrar al mundo con un modelo de negocio difícil de replicar en todos sus "virtuosos" pasos.

Para mí, este elemento "cultural" es la clave del éxito de Inditex y será un reto mantener esta rapidez en conocer qué pasa en el mercado para reaccionar una vez la empresa sea mucho más grande y el creador y animador diario de esa cultura adopte un segundo plano.

4. BUSCAR UNA ESTRUCTURA ESTABLE INTEGRANDO A MARTA ORTEGA (HIJA DE AMANCIO ORTEGA).
Aunque de momento, el nombramiento de Pablo Isla como Presidente Ejecutivo dé cierta estabilidad a los próximos años, siguen pendiente el reto de cómo integrar a Marta Ortega, en el día a día de la gestión, y cuál va a ser su papel real: si va a ser simplemente representante del mayor accionista de la empresa, o, además, ejerza ciertas funciones comerciales importantes en producto y desarrollo de las cadenas, como la ido haciendo su padre.

Una estructura estable y productiva de colaboración del tandem Pablo Isla -Marta Ortega dará confianza a los empleados y a los “mercados”.

5. EN DEFINITIVA, CONSEGUIR QUE ZARA Y EL RESTO DE CADENAS SIGAN ESTANDO POR DELANTE DE LA COMPETENCIA.
Inditex ha conseguido esos objetivos de crecimiento y rentabilidad en las décadas de 1990 y 2000 gracias a estar siempre “unos pasos por delante de la competencia”:
- en el rápido desarrollo de colecciones y reacción a nuevas modas,
- en logística,
- en modelo de tienda, reformando cada tienda cada 4-5 años para tener siempre una imagen “fresca”
- seleccionando y reteniendo talento comercial (en las tiendas y en la central) y de Management (atrayendo a los mejores directivos, estén donde estén,…)
- …
Hay empresas como H&M que está consiguiendo gran repercusión global y mejora de su imagen y de ventas con operaciones como las de la colaboración con famosos diseñadores. Por otro lado, en la parte baja del mercado, se está desarrollando mucho el mercado de la moda low-cost con conceptos como Primark (en Europa), Shana (concepto emergente en España) y otros en China (donde surgen continuamente cadenas de moda propias, desconocidas en Europa… de momento).

En esta década de 2010 van a surgir nuevas cadenas en Asia y otras partes del mundo que van a intentar ser los “Inditex” del futuro. En manos de Pablo Isla estará el que la empresa siga estando a la vanguardia y conservando la esencia de su peculiar cultura que ha animado el éxito.

El consumidor que viene (2010-20): la "compra móvil compulsiva"

2010-12-27T01:30:00.000-08:00

En 1995, Bill Gates escribió en su libro "The Road Ahead" que en 10 años todos tendríamos en nuestras manos un dispositivo (smartphone) con el que podríamos acceder a todo el conocimiento mundial. Bill Gates acertó en su profecía que se cumplió con la aparición de los sistemas de búsquedas de información (Google, etc.) y redes sociales que acercan casi cualquier tipo de información si sabemos utilizarlos bien. Lo que no previó Gates en su libro es que esos dispositivos acabarán acaparando casi la mitad de las compras que hagamos. Muchos comprarán más y mejor gracias a la ayuda de smartphones y aplicaciones que nos acercarán información y "tentaciones de compra" mientras vamos en el metro, esperamos a un amigo o hacemos la cena.

En Estados Unidos, esta Navidad, se estima que hasta un 5% de las compras se ha realizado desde el teléfono móvil o "smartphone". Si pensamos en el volumen que eso representa es realmente sorprendente lo rápido que está avanzando la "compra móvil". Por otro lado, es normal que esto ocurra y crezca si consideramos que en 2010 más de la mitad de los accesos a internet en los países avanzados en nuevas tecnologías se produce mediante el móvil siendo el resto de manera "convencional" con el ordenador portátil o de sobremesa.

El consumidor "móvil" tendrá acceso a webs móviles que facilitarán información de precios "dinámicos" (variables según la competencia, momento de la campaña, etc.) disponibilidad de stock de las tiendas cercanas, ofertas "ad hoc",... La aparición de tabletas tipo iPad de todo tipo y tamaño harán que se acelere esta tendencia y que surja una nueva adicción: la "compra móvil compulsiva".

Sorprende que en España en la que hay una batalla importante en el terreno de las plataformas de compra de marcas tipo Privalia, Vente-Privée o BuyVIP, que no se le preste suficiente atención al fenómeno de la compra mediante smartphone. Sólo Vente-Privée tiene una aplicación para comprar por iPhone, con funcionalidades limitadas. Las marcas y cadenas que han empezado con fuerza a vender en internet apenas prestan atención a sus plataformas móviles como acceso a las compras. Tan diferente a países como EE.UU. donde hace ya años que las principales cadenas y empresas como Amazon o eBay afinan sus aplicaciones de compra móvil.

Aquellas empresas que quieran dominar el shopping en los próximos 5-10 años y ganar terreno a la competencia deberían invertir "ya" en sus propias plataformas de compra a través de móvil.

El consumidor que viene (2010-2020): regalar "usado"

2010-12-23T03:42:00.000-08:00

Usado. Segunda Mano. O como dicen los americanos, "Pre-owned" o "formerly loved". O "vintage" para hacerlo más chic. En los países del Norte se nota cada vez más la tendencia a regalar cosas que responden a los adjetivos anteriormente citados. No suelen ser pobres. Al contrario, el perfil de este cliente es con alto nivel de formación y una profesión estable y bien remunerada. No son solo los "Bobos" (Burgueses bohemios) que buscaban el "bohemian chic".

Su manera de pensar ha cambiado mucho en los últimos 3 años. Amplios estratos de población en los países más avanzados de Europa piensan que hay que parar el consumo irracional y descontrolado. Que lo antiguo puede tener mucho más encanto que lo moderno "Made in China", que hay que racionalizar el uso de recursos y parar la gigantesca máquina de consumo y producción que contribuye al deterioro del medio ambiente, etc. Además, cuando se habla con estos clientes, piensan que es una opción "inteligente" de consumo pues por menos precio se consiguen objetos que o son prácticamente iguales a los nuevos (caso por ejemplo de los libros) o bien son únicos (como puede ser el caso de relojes o antigüedades en general). La razón pesa en esta opción de compra pero se busca el "apoyo" del "corazón" también. Y es que somos personas. Pero es necesario un punto de sofisticación para tomar esta opción de manera consciente y que sea aceptada en el entorno de uno.

Es un fenómeno muy europeo donde en estos estratos de población educada se ha roto el tabú de regalar algo usado. Cobran importancia las tiendas vintage, los mercadillos, las tiendas de caridad y muy especialmente la red. Empresas como eBay, Amazon, y otras han notado un notable incremento de las ventas de productos típicos de regalo para estas fiestas, pero que son usados.

¿Vendrá esta tendencia de mercado a España y otros mercados latinos y del sur? Sin duda. Ya existe de manera incipiente entre una selecta y viajada minoría. Lo que parece claro es que no afectará tan fuerte como en los mercados mencionados. ¿Se imaginan dentro de 5 años tiendas de "Zara Used", etc?

Galerías Preciados: ascensión y caída de un líder

2010-12-16T01:07:00.000-08:00

Reproducimos a continuación el artículo que hemos publicado esta semana en www.modaes.es

"Galerías Preciados: ascensión y caída de un líder.

Se acaba de cumplir el 15 aniversario de la desaparición de Galerías Preciados, tras ser asimilados por su eterno competidor, El Corte Inglés, allá por noviembre de 1995.
Cuando nuestros padres y abuelos querían ir de compras mencionaban las dos grandes alternativas: “iremos al Corte Inglés y luego a Galerías” (o viceversa). A partir de mediados de los 80 y sobre todo en los 90 las cadenas de tiendas de moda hicieron su aparición con fuerza con su oferta de moda, así como los Centros Comerciales, y fragmentaron un mercado que hasta entonces había sido dominado por las dos grandes empresas de grandes almacenes.
En España, tras intentos iniciales como “Los Almacenes Alemanes”, “El Águila”, “Madrid-Paris” o “El Siglo”, que fracasaron al no atraer suficiente cantidad de público, el panorama de los grandes almacenes en España quedó dominado con grandes almacenes de “segunda generación”: Galerías Preciados como “líder”, El Corte Inglés como fenómeno “emergente” y otros con arraigo “local” como los Almacenes Jorba, en Barcelona o “Lanas Aragón” en Valencia.
Pero, ¿qué hizo que Galerías Preciados fuera líder?: fue pionero aplicando con éxito los principios de los grandes almacenes modernos:
1. Dejar que los clientes entraran y circularan libremente en sus tiendas, bien iluminadas, sin ser “molestados”;
2. Exposición del producto en vitrinas y muebles de manera que no fuera tan necesaria la intervención del vendedor;
3. “Reglas claras”: el producto y sus precios fijos están a la vista, sin tener que preguntar o “regatear”;
4. Múltiples secciones: cada poco tiempo, Galerías incorporaba secciones nuevas (librería, muebles, arte,…) hasta convertirse en el “meeting point” de las clases medias y acomodadas en los años del “desarrollismo” español.
5. Política de recursos humanos moderna: formación continua de sus vendedores en el servicio al cliente y orientación a resultados. Introducción de técnicas modernas de gestión comercial y de Management a partir de los años 50.
Y, ¿Qué hizo que perdiera el liderazgo y acabara en manos de su competidor?
Inversiones diversas que despistaron y descentraron a la empresa de su actividad principal de grandes almacenes.
Política demasiado ambiciosa (y costosa) de expansión, que llevó a abrir mini-almacenes en pequeñas capitales de provincia donde faltaba masa crítica para replicar con éxito el modelo de gran almacén. Su competencia, El Corte Inglés, se centró en abrir grandes centros en ciudades de primera fila donde pudiera llevar su gran almacén con todas las secciones de manera rentable.
Falta de capacidad de innovación. El Corte Inglés les ganó, poco a poco, la partida siendo pioneros, por ejemplo, en traer marcas extranjeras o introducción de secciones como Alimentación.
Don José (Pepín) Fernández, fundador del Galerías, con su avanzada edad y diversos problemas de salud que provocaron que la empresa perdiera su enfoque comercial y de gestión que siempre había tenido. De esta manera, perdió la batalla por la “mente” del consumidor, que huyó a su eterno competidor.

Como consecuencia de estos problemas, la empresa pasó por diversas fases que fueron desnaturalizando su concepto de éxito con vertiginosos cambios de orientación comercial. Fue propiedad de su principal acreedor, el Banco Urquijo; después, de Rumasa; luego, del patrimonio del Estado; fugazmente, de “inversores” como el Grupo Cisneros, y luego de los británicos de Mountleigh, y finalmente de los americanos Peltz y May. Cada nuevo grupo intentaba rentabilizar su inversión con medidas comerciales de corto plazo, que acabaron con la suspensión de pagos en 1995 y su venta a El Corte Inglés por 30.000 Millones de Pesetas (180 Millones de Euros).
Como conclusión, decir que muchos tenemos muy buenos recuerdos de Galerías Preciados, aunque en sus últimos 15 años de vida, distaba mucho de ser la cadena que llegó a dominar el mercado de los grandes almacenes en los años 50 y 60. Algunos consideran que es una lástima que en España no tengamos varias opciones de gran almacén como es habitual en otros países.
Cuando desapareció Galerías Preciados en noviembre de 1995, desgraciadamente, se le echó poco de menos, pues en ese tortuoso camino, hacía tiempo que había perdido su personalidad comercial y, con ello, su clientela. Su historia debería estudiarse para, en la medida de lo posible, aprender de sus errores en un sector como el del retail, tan cambiante".

El retail "Ni-Ni"

2010-11-25T04:17:00.000-08:00

Ahora está de moda la expresión "ni-ni" para referirse a la última generación en acudir al mercado de trabajo, pero que "víctima de la LOGSE" y de una educación "blandita" en casa, se encuentran con la dura realidad de que su pobre educación y ganas hacen que ni estudien ni trabajen. Esta expresión "ni-ni" ha cuajado en estos tiempos en los que los SMS y, sobre todo, "twitter" marcan los estilos comunicativos.

¿Y en el mundo de las tiendas? Pues también hay "ni-nis". Muchas, pero dentro de 5 años, serán menos. Será algo triste que desaparezcan tantas tiendas y restaurantes, pero su definición de "ni-ni" hacen imposible que puedan mantenerse por mucho tiempo en el mercado, si no es por un golpe de suerte o porque tienen muchos recursos financieros para hacer frente a estos tiempos de incertidumbre.

¿Y qué son las "ni-nis" del retail? Sencillamente, las que los castizos definían como "ni chicha ni limoná". Empresas que están "ahí", que llevan años manteniéndose, que quizás fueron "algo" en el pasado, pero que no han cambiado con los tiempos y se encuentran con que:

- no son los más baratos
- no tienen la oferta más amplia del mercado
- no son "cool"
- no ofrecen un producto de una extraordinaria calidad
- no tienen un servicio a los clientes ni rápido
- ni facilitan de manera especial la compra

Si al menos destacaran en sólo una de esas 6 características, aunque fracasaran en el resto, podrían ser alguien en el mercado y tener un grupo más o menos importante de potenciales compradores a los que dirirgirse... Muchos prefieren el "término medio", no destacar mucho, intentar contentar a todos, hacer un poco de cada cosa,... Todo esto nos suena pero en el mundo del retail significa que poco a poco nos adentramos en el "agujero negro" de donde es difícil salir.

Hay casos "heroicos" de negocios que fracasan en todos los puntos mencionados arriba... menos en uno y gracias a ello consiguen cierta clientela.

Hay un Café en Madrid donde es difícil encontrar un sitio para sentarse, el servicio es seco, lento y despistado, los precios altos, el café no es ni mucho menos el mejor,... pero es "cool" y allí siempre que vamos nos encontramos luchando por un pequeño espacio para tomar algo tranquilos. A veces pienso, "y si tocaran el resto de teclas y las mejoraran"... Entonces, no habría sitio para todos los clientes que llenarían la plaza en la que se encuentra el mencionado Café. Pero, al menos, se prepararían para un futuro cuando surjan otros cafés más "cool". Podrían ampliar el local e incluso abrir más Cafés en Madrid o en otras ciudades. Algo parecido a lo que hizo "Dean & DeLuca" en Nueva York. Pasó de sitio cool de barrio a concepto internacional con tiendas en medio mundo. Pero... ¡para que complicarse la vida! No somos americanos...

El modelo "6L+" y las claves del éxito en el retail

2010-11-15T02:44:00.001-08:00

Reproducimos a continuación el artículo publicado hoy en Crearmas:

Me gustaría iniciar mi colaboración en CREARMAS con una de las “preguntas del millón” en el mundo de retail (también aplicable a la restauración): ¿Por que una tienda tiene éxito y otra no?

En otras palabras: Qué es lo que hace que en los ”momentos mágicos” en los primeros días tras la apertura de una tienda, los clientes entren y compren. Y, más importante aún, que tras pasar el “efecto-novedad”, sigan entrando en nuestra tienda. Finalmente, que no nos quedemos con esa base inicial de clientes que repiten sino que nuestra tienda siga atrayendo a nuevos clientes.

La frase mencionada al principio es, sin duda, la “pregunta” cuya respuesta todo emprendedor querría saber antes de montar una tienda y la que se debería estudiar en las universidades del retail para dar con la fórmula del éxito continuado…

El “agujero negro del retail”

En el momento en el que nuestros clientes dejan de entrar y comprar en nuestro negocio, éste se dirigirá peligrosamente hacia el “agujero negro del retail” en el que acabaron conceptos de tiendas que en su día fueron de éxito, pero, tras un periodo de agonía más o menos corto en ese “agujero negro”, desaparecieron:

Galerías Preciados (1995), prototipo de gran almacén en los años 50 y 60, que en su momento superaba en facturación y número de centros a su rival El Corte Inglés
Blockbuster (cierra todas sus tiendas en España en 2006 y sus últimas tiendas en USA en 2010)
Warner Stores, inventores del “retailment” (retail+enterteinment) y que acabó cerrando todas sus tiendas en 2001. Su competencia, Disney Stores, sigue adelante…
Circuit City, otra de las víctimas del agujero negro cerraba sus 600 tiendas en Estados Unidos en 2009 tras varios años de agonía…
Woolworths, inventores del concepto de “almacén popular” en Estados Unidos y Gran Bretaña, cerraban sus últimas tiendas en 2009
En Barcelona, las míticas “El Dique Flotante”, las sastrerías Gales y Modelo; en Madrid, Vistebien, Celso García, Almacenes Arias,… Tuvieron su momento de gloria pero no supieron ver cómo campaña tras campaña se desplazaban al agujero negro…

Los 6 factores clave: el modelo “6L+”.

Tras una larga experiencia de trabajo en el mundo de las tiendas y muchos momentos de análisis e “investigación”, he llegado a la conclusión de que las claves del éxito de un concepto de tienda se pueden resumir en 6:

- 3 están ligados al PRODUCTO o SERVICIO. Por razones de “economía” voy a hablar siempre de “producto” pero se aplica igualmente a servicios.

- Otros 3 lo están al concepto de TIENDA

Los 3 que están ligados al producto que vendemos:

Tenemos el producto más barato
Tenemos el producto más cool o de moda
Tenemos un producto extraordinaria calidad
Los 3 que están ligados a nuestro concepto de tienda:

Tenemos la mayor oferta del Mercado
Ofrecemos el servicio más rápido
Ofrecemo el servicio más fácil

Estas 6 claves configuran un modelo que denominaremos “6L+” en cuanto que son 6 factores en los que la clave es ser “el más”…
Este modelo de trabajo, bien usado, va a ser clave para utilizarlo en nuestra empresa en:

1. Analizar nuestra posición en el Mercado y vis a vis nuestros competidores

2. Formular planes de acción para evitar caer en el agujero negro

3. Detectar oportunidades estratégicas en el Mercado y poner en funcionamiento un plan para hacerse con ellas

En las próximas colaboraciones iremos entrando en cada uno de los 6 factores para ver por qué son clave estos 6 factores y no otros, y pondremos ejemplos de empresas reales. 3 paradojas

“El retail es una tarea, no una teoría”. Se pueden formular bonitos planes de negocio y planes de acción que estén encuadernados lujosamente. Pero la realidad es muy dura. Vamos a terminar con 3 “paradojas” que se suelen dar:

1. Lo más dramático de la situación es que es posible que año tras año incrementemos venta, seamos rentables y, a pesar de todo, estemos desplazándonos al agujero negro… Por sí mismos, no nos sirven, indicadores inmediatos tan usados como cifra de negocio o rentabilidad para saber si en unos años estaremos fuera de Mercado. Hace falta profundizar en los 6 factores clave.

2. Por otro lado, se suele dar la paradoja de que a pesar de que “los que más saben” de una empresa son los que trabajan en la misma, se sufra de una “miopía” que haga que a medio plazo se entre en una situación de pérdida irreversible de cuota en el Mercado y caigamos en el agujero negro. Es fundamental recurrir a expertos que tengan una vision desde fuera de nuestro negocio para ayudarnos a estar donde queremos.

3. Tras un profundo análisis de los factores “6L+” y un plan de acción que no tenga continuidad y seguimiento puede acercarnos más al agujero negro en cuanto a que no consiga atraer nuevos clientes y, además, nos haga perder clientes fieles.

Es por ello necesario para cualquier tienda o negocio de alguna manera tener un “consejo” externo y totalmente independiente que ayude a analizar, detectar oportunidades e incluso acompañar en la implementación de medidas que garanticen un lugar al sol para nuestra empresa.

1. Es el más barato: CHEAP

En este caso, nuestra tienda tiene éxito porque ofrecemos de manera consistente, los precios más bajos del Mercado.

2. Ofrece la mayor oferta: BIG

Aquí tenemos éxito porque para los clientes tenemos la mayor oferta sin discusión, del Mercado. Ejemplo de esto son los category killers que a partir de los 80 aparecieron en USA. Otro ejemplo es Amazon.com

•Equilibrio: entre “demasiado” y “demasiado poco”: merchants que conocen muy bien su mercado

3. Es el más “cool”: HOTTEST

Ofrecemos un concepto y un producto de rabiosa moda, irresistiblemente a la moda, y ello hace que superemos a la competencia, que es percibida como menos a la moda…

El ejemplo más claro es Zara. Mencionar mi experiencia

•Tiene que ver con la moda, pero no sólo negocio de moda: ej. Krispy Kreme en USA•Turris, Oriol Balaguer,…•El menos RACIONAL de los elementos•Merchants que tienen siempre la selección más correcta de producto

4. La experiencia de compra más FÁCIL

•Retailers suelen tener definición de “servicio al cliente” diferente a sus clientes:–Comprar de manera fácil–Fácil solución a sus problemas–Elegir fácilmente dentro de las opciones–Retailers que conocen muy bien su producto y que entienden las necesidades de los clientes, sus necesidades y aspiraciones•Esta opción es compleja y combina producto, servicio y precio•La clave: tener siempre la perspectiva de los clientes

5. O la más rapida: QUICKEST

•Importancia del tiempo•Aquí gana:–Ubicaciones prácticas y bien localizadas–Parking fácil–Experiencia de compra rápida–Eficientes en probadores y caja

6. El factor “X”: Extraordinaria CALIDAD

El modelo 6L+ es, a la vez:

Una potente herramienta de análisis interno para ver cómo estamos vs. la competencia
Intrumento para encontrar oportunidades estratégicas
xxxx
Podemos evaluar nuestro negocio en cualquiera de estos elementos y por ejemplo valorarlos de 0 a 10. Lo mejor es recurrir a consejo de gente de fuera. Los de dentro tendemos a desconocer nuestro negocio. Igual que el niño que para los papas es el más guapo pero para los de fuera no.

Podemos destacar en algunos de ellos pero lo importante es que en la mente del consumidor destaquemos en uno de ellos. Pongamos el ejemplo de Zara: vende porque es el más barato? No. Vende porque su producto es MODA. Sin duda, las motivaciones de los clientes cuando entran en una tienda pueden ser diferentes y seguro que hay clientes de cierto nivel que dicen que compran en Zara porque “es barato” pero su motivación primaria es que “es moda” y como lo encuentran muy barato compran.

El estar en estas categorías nos alejará de caer en un agujero negro del retail.

¿Volverá Marks & Spencer a España?

2010-11-12T03:14:00.000-08:00

Recogemos a continuación el artículo de opinión que hemos publicado esta semana en www.modaes.es :

El nuevo CEO de Marks & Spencer, Marc Bolland, ha presentado el martes 9 de noviembre unos excelentes resultados y el plan estratégico para los próximos años. Bolland tiene la misión de buscar fuentes de crecimiento pues en su “home market” (Reino Unido) ha alcanzado el punto de saturación.

Este plan contempla un fuerte crecimiento de ventas a través de la apertura de más tiendas en mercados internacionales. La semana pasada se dijo que se estudiaría el abrir tiendas propias en España y resto del “continente” europeo, justo 10 años después del cierre traumático de todas las tiendas en la Europa continental en 2001.

Pero, ¿está preparado Marks & Spencer para una expansión en el Continente Europeo? Hagamos un poco de historia.

En marzo de 1990, Marks & Spencer abría su primera tienda en España, concretamente en la calle Serrano de Madrid. Fue un éxito rotundo. Tanto que en la dirección de la empresa en Londres rápidamente plantearon un plan de expansión que llevó a Marks & Spencer a abrir 9 tiendas en las principales ciudades de España que se unían a las 29 ya existentes en países como Francia, Benelux o Alemania. Pero 11 años después, en 2001, Marks & Spencer las cerró todas.

¿Qué había pasado en esos 10 años para tener que cerrar?
En 1990, Marks & Spencer ofrecía en España una propuesta comercial sugestiva, internacional y hasta “sofisticada” con su oferta de básicos de calidad y sus líneas estrella de productos (lencería, cosmética, hogar, alimentación,…). La competencia como Inditex o Mango se encontraba todavía en una fase incipiente de desarrollo. Otras cadenas de tiendas extranjeras no habían desembarcado todavía. Pero en el mundo de la empresa “quien no se mueve no sale en la foto”.

En 2000 el panorama comercial había cambiado radicalmente: cadenas como Inditex o Mango en pleno desarrollo elevaron el listón de exigencia para tener éxito. La competencia “se movió” y Marks & Spencer apenas lo hizo por su cultura de empresa burocrática y “perezosa” ante los cambios. 3 claves por las que se tuvo que cerrar en Europa:

1- PRODUCTO: Sólo secciones “periféricas” como Lencería, Hogar, Cosmética tenían éxito año tras año. En secciones clave de ropa de Señora y Caballero de Marks & Spencer desatendió todos los mensajes comerciales que se transmitieron desde las filiales a la Central para adaptar su oferta de ropa a mercados del continente, más exigentes en moda.

2- ESTRATEGIA DE EXPANSIÓN: No se quiso maximizar el éxito tremendo de secciones como Lencería para abrir cadena de tiendas pequeñas de Lencería y Cosmética. Este hueco fue rápidamente aprovechado por cadenas como Woman’Secret y, más tarde, Oysho, entre otras.

3- “PROBLEMAS EN CASA”. A los mencionados problemas de venta y rentabilidad en el Continente se unió por primera vez caídas en venta en su mercado clave, el Reino Unido, por el progresivo cambio de mercado británico por el desembarco de cadenas de “Fast Fashion” como H&M, Zara Top Shop.

¿En qué ha cambiado Marks & Spencer en los últimos 10 años? ¿Está preparada para un desembarco en “Europa”?

En estos años, Marks & Spencer ha pasado de tener productos relativamente caros y pasados de moda a estar a la vanguardia en iniciativas de sostenibilidad y reaccionando más rápidamente a los cambios del mercado, a la vez que ha transformado su cadena de valor fabricando en Asia o donde sea necesario para tener un posicionamiento de precios y moda más agresivos en el mercado, manteniendo su tradicional nivel de calidad.

1- de su legendaria preferencia por el “Made in UK” a “sourcing” global
2- de no hacer publicidad a hacerla hasta en TV, aceptar cualquier tipo de tarjeta de crédito, ampliar el número de secciones en sus tiendas, etc.
3- de tener su única marca “blanca” (St Michael) a crear muchas submarcas en algunos casos con diseñadores para recoger tendencias de moda
4- de tener un concepto único de tienda a aprovechar la situación de mercado con apertura por ejemplo de tiendas de alimentación “Simply Food”, de gran éxito en R. Unido
5- Finalmente y muy importante: se ha transformado en el “Green Retailer” por excelencia, con iniciativas muy serias de Sostenibilidad medioambiental y Comercio Justo por mencionar las más importantes

¿Es todo esto suficiente para tener éxito en otros mercados más allá de donde hay población expatriada británica y turistas?

La “mala noticia” para Marks & Spencer es que estos 10 años, el mercado europeo se ha incrementado mucho más la competencia de cadenas de moda, de reacción rápida a tendencias de mercado y precios relativamente bajos.
Haría falta una “nueva revolución” para tener la flexibilidad suficiente que le permita acceder a mercados muy diferentes al que conoce muy bien. La paradoja de la situación es que quizás la única manera de conseguirlo sea "lanzándose a la piscina" mediante la apertura de tiendas propias en un "país piloto" para provocar este cambio de mentalidad.

2. El lujo y los accesorios: el caso de las cadenas de tiendas

2010-11-08T09:36:00.000-08:00

En el "post" anterior, hablábamos de los recientes acontecimientos en el sector de accesorios de lujo. Vamos a analizar ahora lo que pasa con las cadenas de tiendas de accesorios.

El mercado de accesorios (no-lujo) en España está compuesto por 3 grupos de operadores:

1. Las marcas de diseñador: por ejemplo, CH Carolina Herrera, Adolfo Domínguez, Purificación García
2. Cadenas de nivel medio-alto: p. ej. Uterqüe, Bimba & Lola
3. Cadenas de volumen: p. ej. Fun & Basics, Misako,

La “pirámide de precios” de las Cadenas de Accesorios queda así:

Marcas de Diseñador (CH, AD, Purif. García): rango bolsos 150-300€
Cadenas Nivel Medio (Uterqüe, Bimba): rango 100-200€
Cadenas de Volumen (Fun & B., Misako,…): 30-60€

En los últimos años, previos al comienzo de la crisis económica, ha habido un verdadero "boom" de las tiendas de accesorios:

• Las cadenas de tiendas de diseñador como CH Carolina Herrera, Adolfo Domínguez o Purificación García, que han ido incorporando colecciones de accesorios como elementos clave de su oferta

• El grupo Inditex decidió lanzar su propia cadena centrada en accesorios bajo el nombre de “Uterqüe” hace más de 2 años (julio 2008) y se está expandiendo en España y en el extranjero a un buen ritmo. Su apuesta es la calidad y un tipo de tienda y experiencia de compra en el que se ponga en valor el producto y la “marca Uterqüe” y que está un escalón por encima de su competencia en accesorios. Sin embargo, desde el comienzo de la recesión, se ha apreciado que han moderado precios productos-clave como los bolsos, sin reducir la calidad. Asímismo, para que los clientes cambien su “percepción” y capten que “no son bolsos caros”, han empezado a usar pequeños carteles en tienda para mostrar ciertos “puntos de precio” interesantes.

• Dos años antes en 2006, Uxía y María Domínguez, con el apoyo de su padre, Jesús Domínguez, hermano de Adolfo Domínguez, habían creado uno de los formatos de mayor éxito y rápida expansión en España de los últimos años: “Bimba & Lola”. Han apostado por crear “marca” con la hábil utilización del logotipo del galgo y el propio nombre “Bimba y Lola” en todos los accesorios. Son tiendas pequeñas, muchas franquiciadas, en las que se encuentran conjuntados las colecciones de accesorios con prendas de vestir.

• Un ejemplo final sería “Hazel”, creada en 2007 bajo el paraguas de “Valanza”, sociedad de capital riesgo de BBVA, que tuvo un crecimiento inicial esperanzador pero su desarrollo ha sido, por el momento, limitado sobre todo a Madrid y muy pocas ciudades más. Hace unos días, hemos tenido noticia de que ha entrado en situación de "concurso de acreedores".

Los “pioneros” de este mercado de los accesorios fueron “Misako” y “Fun & Basics”.
• Misako, creada en Barcelona 1998, ha tenido una expansión muy fuerte, centrada en una apuesta clara por precios bajos (en torno a 25 euros por bolso) y mucha renovación de modelos.

• Los fundadores de Misako, tras desvincularse de la empresa, acaban de abrir a principios de 2010 la primera tienda de un nuevo concepto: “Urbaks”. Este concepto apuesta por un producto de más calidad a precios muy competitivos y un concepto de tienda muy atractivo.

• “Fun & Basics”, con origen en Madrid en 1994, está centrada en bolsos y accesorios divertidos en nylon y lonas, a precios muy competitivos, y tuvo asimismo mucho éxito sobre todo a partir de 2000. Sin embargo, hace un año tuvo que recurrir a concurso de acreedores, habiendo salido airosa en tiempo récord del concurso gracias a su disciplina en reducción de costes y al mantenimiento de un concepto y un tipo de producto que continúa teniendo clientela.
Por debajo de estas cadenas hay otras centradas en accesorios muy variados y de bajo precio. En estas cadenas hay pocos bolsos y más accesorios de pelo y otros…

• La inglesa “Accesorize” fue la primera cadena internacional en explotar este segmento de mercado y actualmente está en fase de expansión en España.

• La americana “Claire’s”, y las alemanas “Six” y “Bijou Brigitte” son ejemplos de otras cadenas internacionales que han abierto muchos puntos de venta en España y que fundamentan su venta en una oferta de pequeños accesorios de todo tipo y a precios muy baratos. Aunque son tiendas propiamente de accesorios, su oferta no entra en competencia muy directa de las cadenas de accesorios que hemos mencionado antes.

Como conclusión, cualquier empresa de accesorios que acceda a nuestro mercado se va a encontrar con que hay muchos operadores tratando todos ellos todas las escalas de precios. Estos operadores principales tienen cientos de tiendas. Aparte, habría que añadir las cadenas regionales y los operadores locales.

Una marca que intente vender bolsos en un rango de 300 a 500 euros tendrá que hacer un esfuerzo comercial y de relaciones públicas muy grande para poder hacerse "hueco" en la mente de nuestros consumidores y que estén dispuestos a darles una oportunidad. Bolsos en la escala alta de precios de este segmento de cadenas de tiendas o marcas de semi-lujo tendrán en el inconveniente en nuestro mercado de ser considerados:

- "caros" para los clientes de cadenas como Uterqüe y Bimba & Lola
- "sin tradición de calidad y artesanía" por parte de clientes de marcas de lujo accesible

Será interesante ver el resultado del desembarco de algunas marcas que se encuentran en esta interesante posición.

1. El lujo y los accesorios: el caso de las marcas exclusivas

2010-11-08T09:17:00.000-08:00

Estos años de recesión económica están haciendo que el consumo de accesorios de moda se polarice:

1. Por un lado, las marcas de lujo, que están apostando decididamente por sus colecciones de accesorios como “garantía” de resultados en tiempos de crisis.

2. Por otro, las cadenas de tiendas de accesorios de moda, que han proliferado en estos últimos años en España y otros países, están reaccionando a un entorno de ventas adverso apostando por precio o bien con colecciones más “comerciales”, de venta más “segura”. A la vez, cadenas como Uterqüe, Bimba & Lola o Hazel utilizan cada vez más las prendas de vestir como complemento de sus colecciones de accesorios para con ello mejorar sus márgenes. Incluimos en este grupo cadenas de tiendas de marcas de diseñador como CH Carolina Herrera, Adolfo Domínguez o Purificación García, que han desarrollado una importante colección de accesorios.

Vamos a analizar en esta entrada el mercado del lujo...

I. Según la consultora especializada “Bain and Co.”, las marcas de lujo se pueden agrupar en 3 categorías: absoluto, aspiracional y accesible. El resultado de sus estudios indican que las marcas de lujo absoluto disfrutarán de mayor resistencia incluso en mercados estancados y podrán crecer en mercados emergentes (Asia, Brasil, Rusia,…). Las aspiracionales, sufrirán las consecuencias de no tener una base estable de clientes, ya que muchos de ellos han consumido sus productos como forma de “escalar socialmente” y han sido muy afectados por la crisis. Las marcas en el segmento de lujo accesible serán las que más sufrirán las consecuencias de la crisis financiera y la fortaleza del euro: sus clientes derivarán gasto hacia marcas que no llegan a ser lujo y cadenas de “Fast fashion” (Zara, H&M,…)

II. Las marcas de verdadero lujo (o lujo Absoluto según Bain & Co.) como Hermès, dicen que realmente “no han perdido ventas” en esta recesión debido a que tienen poco componente de clientela “aspiracional” porque el precio de sus accesorios en muchos casos resulta prohibitivo (3.000-5.000 €) y sólo los clientes de muy alto poder adquisitivo se lo pueden permitir.
Las marcas de lujo vuelven a sus orígenes: artesanía
Uno de las claves del sector del lujo durante la recesión de los últimos dos años y de los que vienen está en volver a la esencia del lujo, a la compra meditada, a buscar la manufactura a mano, la belleza de los materiales y diseños que perduran, más allá de simples logos. Se vuelve al énfasis en la artesanía y la calidad. Las grandes marcas de lujo dominan estos atributos pues su origen está en la marroquinería y en la guarnicionería (Gucci, Louis Vuitton, Loewe, Hermès). Las recientes campañas publicitarias de marcas como Louis Vuitton o Gucci, mostrando imágenes de cómo se fabrican sus bolsos o fotos históricas de sus talleres artesanos son un reflejo de esta necesidad de “volver a los orígenes” por parte de las marcas de lujo.

III. A pesar de todo el sector de lujo está sufriendo en las ventas…
Durante 2009, según la consultora Bain & Company, el mercado global del lujo cayó por primera vez durante muchos años. La caída fue del 8% a nivel mundial. Según esta consultora, en 2010 se espera un leve crecimiento del mercado total del lujo del 1% y la verdadera recuperación vendrá en 2011. Quizás los datos recientes de Louis Vuitton, Burberry o Hermès (y otros) hagan revisar estas estimaciones al alza…

IV. Louis Vuitton y su resistencia a la crisis...
Las ventas de LVMH publicadas hace unos días sobre los primeros 9 meses del año. Todas las unidades de negocio crecen con fuerza. En la división que más peso tiene en LVMH (fashion and leather goods) las ventas crecieron un 26%, sobre todo en la marca “Louis Vuitton”. Es tan fuerte la demanda de accesorios, que Bernard Arnault ha decidido abrir una nueva fábrica de accesorios “Louis Vuitton” en Marsaz (Francia) para evitar que la empresa no pueda responder al crecimiento de ventas en las dos líneas principales “monogram” y “damier”. Además, la empresa anunció que empezará a vender una “nueva línea” de artículos de piel en el último trimestre de este año.

V. La crisis está haciendo que los “motores” de la industria del lujo cambien…
Durante los “felices años” de crecimiento económico, las claves de las marcas de lujo eran sus colecciones de ropa, en sus diversas variantes, que contaban con muy altos márgenes y una elaboración menos complicada que las tradicionales de marroquinería, origen de muchas marcas de lujo. Además, la joyería y los relojes, tuvieron unos crecimientos extraordinarios que animaron las ventas de estas marcas en mercados emergentes de Europa del Este (sobre todo, Rusia), de Oriente Medio y de Asia.

VI. Después de 2008, con la crisis, las marcas de lujo han reaccionado y han vuelto a sus orígenes de marroquinería y accesorios, siendo éstos y el calzado los nuevos motores de venta.
Por ejemplo, antes de la crisis, el “producto estrella” eran relojes o joyas de 10.000 a 15.000 euros. Frente a eso, ahora un bolso de 2.000-3.000 euros resulta para este tipo de clientela hasta “asequible”, y más si son diseños intemporales con la calidad de materiales que caracteriza a estar marcas de lujo. Más que “gasto” el cliente lo percibe como “inversión”.
De ahí que los accesorios han sido el elemento clave que ha ayudado a cumplir los objetivos de crecimiento de los años 2008 y 2009 de empresas como los grupos Louis Vuitton o Gucci, y en 2010 muestren crecimientos fuertes.

VII, El caso de Loewe.
En España, la reciente decisión por parte de Loewe de enfocarse estratégicamente en la marroquinería como origen de la marca y verdadera propuesta de valor diferenciadora de la competencia está en la misma de línea de tratado arriba.
En su Memoria Anual de 2009 de LVMH, grupo propietario de la marca española, se señala que Loewe “está centrada en los artículos de piel y en el diseño de los accesorios”, así como en su desarrollo en Asia.

VII. El caso de Hermès.
En el ambiente de decrecimiento de 2009, Hermès consiguió crecer en ventas en un 8,5%. Para 2010 en julio, tras ver el crecimiento de la primera parte del año, elevaron sus estimaciones a un crecimiento anual del 12% ¿Su secreto? Centrarse en lo que hace mejor: crear accesorios de piel y seda de altísima calidad y de diseño perdurable, a los precios de siempre. Es decir, Hermès y marcas como Louis Vuitton y Gucci no han rebajado precios. No lo necesitan. Incluso LV, por primera vez en estos años, ha subido precios de sus colecciones “clásicas” (monogram) en un 9%.

En la siguiente entrada de este blog, vamos a ver cómo está creciendo el sector accesorios en la cadenas de tiendas.

Aristocrazy // primer contacto

2010-10-30T03:02:00.001-07:00

"Aristocrazy" es un concepto lanzado por la prestigiosa Joyería Suárez como segunda marca para competir con Pomellato, Tous y otros operadores del "middle market". La masa de mercado de la joyería de nivel medio y bisutería de alta calidad es suficientemente grande para atraer operadores como el prestigioso grupo Suárez, que ha identificado muy sagazmente y ha creado una marca "ad hoc" para atacarlo. Es tan interesante este mercado intermedio que incluso las cadenas de accesorios como Bimba y Lola o Uterqüe tienen interés en lanzar pequeñas colecciones para atacarlo "desde abajo".

Hemos hecho una visita rápida a la primera tienda Aristocrazy en la calle Goya, 27 de Madrid. Me comenta la vendedora que se ha abierto un córner en El Corte Inglés de Castellana. Abrirán más tiendas: de momento, su página web anuncia la de Serrano 46 en la zona del "semi-lujo", muy bien ubicada. Vendrán más corners en El Corte Inglés y si va bien, suponemos que Barcelona, Valencia, Bilbao (cuna de los Suárez), etc.

La decoración de la tienda evita líneas minimalistas (un poco "pasadas" en estos momentos) y se acoge a la tendencia "vieja tienda de..." que ha servido de inspiración a nuevos diseños de tienda como los de Oysho, Bimba y Lola o Hazel, por poner 3 ejemplos.

El personal, muy correcto y atento, me da alguna pista de lo que buscan en ellos cuando los seleccionan: uñas esmaltadas de rojo, piel bronceada, manos cuidadas, experiencia en joyería,... Se nota que han recibido una buena formación previa.

Tienen, básicamente, lineas en plata, oro de 18 kts y "oro rosado". Desde diseños clásicos hasta algunas piezas más "singulares". Una lástima que su página web (www.aristocrazy.com) esté, en el momento que escribo estas líneas, sólo con una foto de imagen y las aperturas de tiendas. Ni rastro en su web de producto, tan importante en una marca nueva.

Los precios, aparte de los de algunos "productos-gancho" a 49 euros, son, en general, elevados. Oigo comentarios de un par de clientas "típicas" que por lo mismo o un poco más se puede comprar piezas de las colecciones de plata de Tiffany. Me acerco y les pregunto su opinión y me dicen que les gusta lo que ven pero que hay mucha oferta parecida de diseño y más barata. No conocen que Suárez esté detrás de esta nueva marca y no creen que Aristocrazy sea "marca". Creen que es una cadena "extranjera". Cuando les aseguro que Aristocrazy pertenece al grupo Suárez me miran incrédulas: No asocian el máximo lujo de sus tiendas de Serrano con este tienda y el producto que hay en ella...

Momentos interesantes cuando se lanza una nueva cadena. En las primeras semanas, los clientes:
- tienen que salir con una idea clara de lo que queremos comunicar
- además, comprar
- y REPETIR...

Aristocrazy se beneficiará sin duda de cierto hartazgo hacia la marca del "osito" tan omnipresente y copiada. Pero, a la vez, es un sector donde hay mucha competencia.

Clave será su campaña de comunicación y RR.PP. De momento, algunos profesionales me han hecho comentarios negativos de lo que se ha hecho con Sartorialist para lanzar la marca.

Resumiendo, para conseguir una más rápida penetración de mercado, creo que:

1- Deberían empezar con precios un poco más bajos. Sobre todo en la actual situación económica. Ya habrá tiempo para subirlos...
2- Una fuerte estrategia de implantación en El Corte Inglés e incluso multimarca (como ha hecho Pandora) ayudaría a labrarse una imagen fuerte pronto. Pero quizás quieran ir poco a poco y acelerar cuando la marca sea más conocida.
3- El personal me parece competente pero un poco joven. Se echa de menos el "toque experto" de alguna vendedora de mayor edad. En España debería quedar más claro que el grupo Suárez está detrás con su buen hacer en diseño y calidad.
4- Deberíamos saber "ya" qué famosas son las embajadoras de la marca que van a hacer que Aristocrazy sea el producto "hot" de esta Navidad. Un vistazo a la planta baja de El Corte Inglés en los días previos a Navidad nos da "la foto" de la situación de este mercado.
5- La página web como elemento de "venta" del concepto, debería estar "operativa" cuanto antes, ya que no lo ha estado al lanzamiento...

En fin, le deseamos muchísima suerte a la nueva marca. Sirvan estas notas tomadas en mi "retail trek" de Madrid para intentar ayudar al éxito de una nueva marca española.

El Multimarca: encontremos la luz al final del túnel

2010-10-25T10:52:00.000-07:00

A continuación se recoge el texto que hemos publicado hoy 25 de octubre de 2010 en www.modaes.es:

Hace unos días, podíamos leer en este mismo medio los resultados de un estudio de DBK que pintaba un negro panorama para la tienda independiente de moda, o lo que se conoce más comúnmente como “multimarca”. Según ese estudio, en 2010 se prevé una caída en la cifra de negocios de este canal en torno al 8,2%.

Esta progresiva pérdida de cuota de mercado de los multimarca se caracteriza por:
• No ser algo reciente. Desde hace unos 10 años se está constatando una "crisis" en los multimarcas de la moda, que se ha acelerado hace 5 años y agravado con la crisis que empezó a finales de 2007.
• Y no circunscribirse sólo a España: en países de nuestro entorno, como Italia, Francia o Alemania, está ocurriendo lo mismo.

La tienda multimarca ha sido esencial para entender la dinámica de la moda de los últimos 30 años. Un paradigma de tienda multimarca fue (y sigue siendo) “Brown’s” (en la imagen), comercio surgido en 1970 en Londres que con la mítica “Mrs. B” a su cabeza, ha servido para lanzar en sus comienzos a diseñadores como Giorgio Armani, Versace o Dolce & Gabanna por poner sólo 3 ejemplos. Durante los años ‘70 y ‘80 surgieron en los principales mercados de la moda de Europa, conceptos de tienda multimarca “modernos” que trataban de reunir bajo un mismo techo las marcas para ofrecer al cliente una experiencia única de compra.

La tienda multimarca como entorno único de moda en la que se encuentran diferentes marcas ha sido, y pienso que ha de seguir siendo, parte de la oferta comercial de cualquier ciudad importante. Los consumidores la necesitan porque aporta variedad a un entorno comercial que con las cadenas de tiendas tiende a la uniformización. También las marcas necesitan el multimarca, porque muchas de ellas no pueden permitirse tener tiendas propias en cada ciudad y precisan de este canal, muy en contacto con el terreno, para llegar a sus mercados.

Veamos en primer lugar cuáles son las razones generales del porqué muchos conceptos multimarca se ha ido quedando en los últimos años en “offside” comercial:

1. Fuerte subida de los costes operativos, destacando por encima de todos el alza de los alquileres en las zonas comerciales principales. Durante la crisis, altos costes financieros para financiar compras y las garantías que muchas marcas exigen ahora para servir producto.

2. Necesidad de elevadas inversiones, tanto en stock porque las marcas han exigido “compras iniciales” o “garantizadas” cada vez mayores; como en reformas de las propias tiendas y de escaparates para mantenerse “al día” comercialmente.

3. Con el “boom económico” muchas marcas se han animado a abrir tiendas propias, muchas veces sin saber de retail, haciendo la competencia a las tiendas multimarca que las lanzaron y reduciendo su venta…

4. Eclosión de múltiples opciones y canales (como Internet) para comprar moda. Los zaras, mangos, y demás cadenas, y el fenómeno del “Made in China” han acostumbraron al cliente a pensar que no hace falta mucho dinero para vestir ni es necesario comprar todo “de marca”.

5. En muchos casos, problemas de sucesión familiar al frente de las tiendas multimarca, con “segundas generaciones” que no están a la altura para tomar el testigo. Tampoco se ha recurrido de manera efectiva al consejo de profesionales de reconocida formación y experiencia en el sector.

6. Dejo para el final el más grave de todos: no tener una estrategia clara de diferenciación de su oferta que ha sacado del “mapa mental” del cliente a muchas multimarcas. Aparte del producto y de los elementos “hard” de la tienda y la selección del producto, el elemento “soft” de saber qué propuesta comercial relevante y diferenciada del resto queremos lanzar a la mente de los clientes. Como ejemplo destacado de esto, muchas tiendas han descuidado la atención al cliente. ¿Qué diferencia, pues, hay con el resto de cadenas de tiendas?

¿Sombrío panorama?. A continuación vamos a ver 3 razones por las que las tiendas multimarca deben evitar caer en el “agujero negro” y algunas iniciativas que se están tomando:

1. Las marcas necesitan a las multimarcas. El universo de marcas es amplísimo y muy fragmentado. Cada año surgen más y más marcas en cada país. No todas pueden permitirse tener retail propio. Muchas no pueden negociar con grandes almacenes como El Corte Inglés para garantizarse una presencia amplia de mercado. Por otro lado, las marcas de tamaño mediano y grande muchas veces no son especialistas en retail a pesar de “tener tiendas” y necesitan como complemento esencial a su red de tiendas una distribución multimarca profesional. Esta necesidad que tienen las marcas, la están aprovechando muchos multimarcas de la siguiente manera:

a. Llegando a acuerdos con las marcas para tener “corners” con “imagen retail”
b. Compartiendo riesgos: mercancía de depósito, conexión informática a los proveedores para compartir la situación de stock y conseguir devoluciones a final de campaña de stock no vendido o bien descuentos adicionales
c. “Podando” el número de marcas que ofertan, concentrándose en aquellas que ofrecen condiciones comerciales ventajosas
d. Llegando a acuerdos para “gestionar” las tiendas monomarca de algunas de sus marcas
e. Agrupándose con otros multimarca para optimizar compras, gestión de stocks, formación de personal, inversiones en escaparatismo, compartir know-how, etc.

2. Los clientes “necesitan” también al multimarca. El retail y el mundo de las marcas es muy dinámico y cambia en poco tiempo.
a. Es fundamental conocer bien el sector y a su cliente y especializarse en la medida de lo posible. Realmente, ni las tiendas monomarca ni las cadenas de “Fast-fashion” son su competencia.
b. En cuanto al espacio de la tienda y la ubicación, sin dejar de ser importante no es lo más. No es esencial estar en la calle de alquiler más alto si nuestra propuesta comercial no es diferente y atractiva.
c. El metro cuadrado más caro no es el de tal o cual calle famosa sino el que separa a nuestro cliente de nuestro vendedor. Parece un cliché pero muchas tiendas multimarcas han caído en una visión trasnochada de la venta con vendedores “agresivos” de viejo estilo. El cliente actual necesita información y venta “soft”. Me decía hace poco una persona muy importante de este mundo que “encontrar diseñadores de buen nivel en el mercado de trabajo es hoy en día relativamente fácil. Lo que se ha vuelto muy complicado es encontrar profesionales de la venta…” Y qué cierto es… Aquí está la inversión más importante y diferenciadora que pueden hacer los multimarca.

3. Finalmente, hay una razón de supervivencia: “el que aguanta, gana”. La situación actual nos traerá una buena noticia y una mala. Empecemos por la mala: muy probablemente, desaparecerán en estos años que llevamos de crisis y hasta el 2015, hasta el 40% del comercio tradicional. Un porcentaje importante, comercios independientes de moda. La buena noticia es que aquellos que sepan adaptarse al momento actual, según lo visto arriba, y sobrevivan se van a encontrar con mucha menos competencia.
Aquellas tiendas multimarca que “hagan los deberes” siguiendo los principios que hemos enumerado y que en este proceso incluso se dejen aconsejar por profesionales de retail que puedan aportarles ideas y experiencia a la hora de realizar sus planes estratégicos e implantarlos encontrarán la luz al final del túnel.

Los 5 asuntos de la semana

2010-10-03T04:49:00.000-07:00

Creo que en esta semana los 5 asuntos más importantes en el sector del retail son:

1. Amazon y su compra de Buy Vip. Con esta adquisición, Amazon, entra en uno de los mercados más importantes de Europa de la mano de uno de los 2 grupos más importantes en la venta por internet. En mi opinión Buy VIP les va a aportar sólidos equipos, conocimientos de sus mercados y experiencia en la gestión eficaz de la logísitica de entregas. Seguro que los socios de Buy VIP esperaban mucho más por su empresa pero si esperan más... podrían quedarse compuestos y sin novia.

2. Primera tienda del grupo Abercrombie en España. La de Hollister en el c.c. Hollister. Buenas noticias que el grupo Abercrombie and Fitch entre en España con sus tiendas-discoteca llenas de gente guapa. En este concepto, uno de los elementos clave es el fuerte perfume que hay en sus tiendas. Precisamente esta semana han empezado a haber las primeras protestas en algunas tiendas de California por el mismo. Los que protestan aducen que el perfume reduce la fertilidad...

3. Ikea y sus resultados. Transparencia exigida, según FT. por los mercados y sus propios empleados. La nueva dirección de la empresa ha considerado que era el momento de ser más transparente. El año pasado se publicó un libro de un ex-directivo de IKEA que hablaba de la manera cerrada de gestionar de la empresa y de muchos otros aspectos de su estilo de management. El libro está en varios idiomas. ¿Se publicará en español?

4. Las bolsas de plástico de Mercadona. Dentro de muy poco las bolsas se cobrarán en los Mercadona siendo Cataluña la "prueba piloto". Me parece un error que en un momento como el actual, todavía con grandes incertidumbres económicas y una lucha feroz por cuota en el sector de supermercados Mercadona eche piedras sobre su tejado con una medida así. Carrefour tuvo que dar marcha atrás (parcialmente) a una medida similar, ampliamente publicitada. Los clientes, simplemente, compraban menos pues les fastidiaba pagar unos céntimos por bolsa... Supongo que los directivos de Mercadona lo tendrán bien estudiado y esperan que "Hacendado sigamos siendo casi todos"

5. La huelga no funciona en España. Precisamente el sector comercial es donde se ha notado más el fracaso. Sólo la coacción, la violencia y la silicona han hecho que algunas tiendas retrasen su hora de apertura. Recordamos la portada del ABC del día siguiente con la imagen de unas sonrientes "baristas" de Starbucks que contemplan a los huelguistas detrás del cristal de su tienda para abrir cuando pase el "piquete informativo".

El Multimarca y su crisis

2010-09-28T06:55:00.000-07:00

Desde hace está unos 5 años se está constatando una "crisis" en los multimarcas de la moda. Al principio, se oía hablar a los propios dueños, que se quejaban de problemas crecientes para llegar al mercado. El resultado: acumulación de stocks tras cada ca,paña, problemas de pago a proveedores y reducción de la compra para campañas futuras. En los últimos dos años, se han producido las primeras bajas al acentuar la crisis económica la "enfermedad" de la que iban sufriendo.

Hace unos 30 años los multimarcas fueron pioneros en una forma de vender moda apostando por diseñadores y marcas emergentes. Estos multimarcas reflejaban el gusto de sus fundadores en la selección de marcas y prendas, que elegían personalmente las compras de cada campaña, y tuvieron un gran éxito. Los mejores ejemplos de estos multimarcas originarios son Brown's en Londres, verdadero artífice de la entrada de marcas de diseñador (como Armani, Dolce & G. y un largo etc.) en la Inglaterra de finales de los 70 y 80 y que todavía pervive como el mejor multimarca inglés. En España, "Ekseption" en Madrid y "Jean Pierre Bua" en Barcelona serían los mejores ejemplos de estos multimarcas "de autor". A la vez, tiendas como Yusty en Madrid, y Santa Eulalia, Gonzalo Comella o Jofré en Barcelona, fueron evolucionando hasta un concepto de espacio multimarcas...

Lo que ha ocurrido con el concepto comercial del "multimarca" en los últimos 5 años es que su "modelo de negocio" se está debilitando rápidamente debido a varios factores:

1. Subida de alquileres en las calles comerciales importantes que hace que no puedan mantener sus tiendas ni abrir otras nuevas bien ubicadas. Debido a esto, se van quedando "desubicados"...

2. Tampoco pueden seguir el ritmo de inversión en reformas de tiendas que siguen las cadenas monomarca y sus conceptos de tienda en algunos casos se va quedando "anticuado".

3. Pérdida de venta debido a que las marcas que en muchos casos ayudaron a establecerse optan por abrir tiendas propias monomarca. Es lo que ha ocurrido con todas las marcas de lujo que en los últimos 20 años han abierto tienda en Madrid y Barcelona. Si se mantiene la presencia de ciertas marcas en un multimarca, sus ventas actuales son muy inferiores a las de hace años... Ya no son el "motor" de la venta de moda. Además, las marcas que mantienen distribución multimarca cada vez exigen unos mínimos de compra mayores que requieren unas condiciones de crédito y garantía que muchos multimarcas pequeños no pueden ofrecer a las marcas que les venden...

4. Falta de adaptación al mercado de los multimarca. Muchos no han sabido especializarse en un tipo de producto y un rango de precios. Resultado: confusión para clientes que acaba desertando estas tiendas.

5. Finalmente, se está produciendo la clásica crisis de relevo generacional, que puede pasar cuando no se sabe recoger el testigo y actualizar el concepto...

Muchas marcas reconocen que su única salvación ante el colapso de los multimarcas es... El Corte Inglés. Un buen acuerdo con los grandes almacenes de cada país les da el suficiente oxígeno para plantearse su implantación comercial.

La disminución de tiendas multimarca en España y otros países del mundo está haciendo que muchas marcas intermedias y pequeñas pierdan su cauce natural para vender en estos países. Estas marcas dependían del "cariño" con que las tratan comercialmente estas tiendas. No pueden en muchos casos abrir tiendas monomarca que sustituyan las ventas perdidas con multimarca y la negociación con los grandes almacenes suele ser difícil o imposible.

¿hay futuro para el multimarca?

Yo creo que sí. Por 3 razones:

1. Por un lado hay un factor de aguantar el tirón del momento económico actual. Es muy probable que desaparezcan en estos años que llevamos de crisis y hasta el 2015 el 40% del comercio tradicional. Este dato es clave porque aquellos que sepan adaptarse al momento actual y sobrevivan se van a encontrar con mucha menos competencia. Deben ser tiendas que excedan la expectativa del cliente en lo relativo a Servicio al Cliente e Imagen y merchandising.

2. Dentro de la adaptación es fundamental conocer bien el sector y a su cliente y especializarse en la medida de los posible. Una estrategia que está funcionando en muchos multimarca es podar el numero de marcas que tienen en sus tiendas y centrarse en unas con las que lleguen a acuerdos de:
A. Creación de espacios "monomarca" dentro de la tienda multimarca ("Shop in shop") de esas marcas clave
B. Llegar a acuerdos de "reparto del riesgo" de la colección, negociando con las marcas que la mercancía sea en depósito o bien que se pueda devolver una parte importante de los remanentes a final de campaña...

3. Las marcas pequeñas, y medianas creativas, nuevas,... Necesitan de las tiendas multimarca (como se ha dicho antes) debido a que sin ellas no pueden vender. Es posible por tanto llegar a este tipo de acuerdos.

Hay solución para la actual situación de los multimarcas porque su conocimiento del mercado local en el que se encuentran les puede dar la clave para garantizar ventas. Es cuestión de hacer este estudio con cada multimarca para encontrar el camino que les garantice su pervivencia en los próximos años.

El lujo y la seguridad

2010-09-17T04:47:00.000-07:00

Si cualquiera de nosotros que resida en España quiere ir a comprar casi cualquier producto de lujo, tiene que pasar por el "filtro" de un guardia de seguridad que se encuentra a la puerta de las tiendas de lujo que hay en nuestro país. Estos guardias de seguridad suelen ir uniformados con con el atuendo "estándar" que les facilita su empresa y suelen ser de mediana edad en adelante, en muchos casos con prominente tripa. En una palabra, que están en muy poca sintonía con la imagen que quieren comunicar esas marcas de lujo.

La primera vez que tuve contacto con esta manera de entender la seguridad fue con motivo de la apertura de la tienda Armani Collezioni del Paseo de Gracia de Barcelona, que este año ha cerrado y su espacio servirá para aumentar el tamaño de la tienda Chanel. Aquella tienda, abierta a finales de los años 90, era una gran novedad en un Paseo de Gracia con muy pocas tiendas de lujo. Todo el mundo se fijaba en sus escaparates, puestos con las últimas tendencias de escaparatismo y el producto exquisito de Armani, y... en el guardia jurado, bajito y rechoncho, que con un uniforme que apenas le entraba, miraba desde la puerta a todos los que pasaban.

¿No es posible que las marcas hablen con las compañías de seguridad y lleguen a un acuerdo sobre el tipo de persona que quieren tener en sus tiendas, y sobre el tipo de uniforme preferiblemente de colores oscuros y discretos que llevarían? Luego, pueden llevar armas, placas identificativas, walkie-talkies, auriculares,... pero sobre unos "mínimos" de imagen que estén en armonía con el entorno de lujo que tienen estas tiendas.

En el extranjero, por ejemplo en Francia o en Italia, los guardias de seguridad van con uniforme oscuro y están a la entrada para controlar e impedir robos, exactamente como en el caso que hemos comentado arriba. Los "cacos" saben perfectamente que son guardias de seguridad y que no va a ser fácil esquivar su atención. El efecto disuasorio es el mismo que en el caso de nuestros uniformados "seguratas". La diferencia está en la imagen.

Yo lo veo tan obvio que me cuesta pensar que las marcas de lujo no hayan tratado de este asunto con las empresas de seguridad para llegar a un acuerdo. Debe haber algún problema insalvable que hace que no sea posible lo que vemos en otros países.

Mi interpretación del futuro nupcial

2010-09-17T03:03:00.000-07:00

Por mi pasado profesional siempre que surge el asunto del mercado nupcial sea en la prensa, en internet o en cualquier otra forma, procuro absorber y procesar la información pues es un mercado que me interesa mucho. Además, en mis viajes a otros países, procuro siempre dejar un tiempo para ver tiendas de vestidos de novia y fiesta.

El mercado nupcial está sufriendo grandes cambios ocasionados por el entorno. Pocos mercados se ven tan afectados por cambios de costumbres y creencias como el nupcial. Si bien las tendencias de la moda en general se reflejan de manera más "tranquila" en las colecciones anuales de moda nupcial, las tendencias sociales le pueden afectar mucho más.

El año 2009 se produjo en España un cambio histórico en la nupcialidad: por primera vez en la historia, las bodas por el rito religioso fueron menos que las de rito civil. Además, se acentuó el proceso de caída del número total de bodas celebradas, muy por debajo de las 200.000 bodas que solía haber al año en esta década. Este fenómeno social tiende a acentuarse: menos bodas y cada vez, más por el rito civil, que tiene menos pompa y vistosidad que el religioso. Todo esto va a causar lo que los ingleses llaman un "sea change" (cambio radical) en el mercado en los años venideros.

¿Cómo se están preparando las empresas españolas? Básicamente, en 5 direcciones:

1. Internacionalización:
Ante los cambios que avecinan, el mercado español será cada vez menos importante para los grandes operadores nupciales. Nuestras empresas son líderes en ventas e imagen a nivel mundial en un mercado muy fragmentado, donde la primera, el grupo S. Patrick apenas supera el 5% de la venta global. Estas empresas españolas están haciendo lo correcto al internacionalizarse cada año más, con apertura de tiendas en mercados clave y venta en comercios nupciales multimarca. S. Patrick fue pionera en la salida al exterior y ahora Rosa Clará (Exponovias) está acelerando su apuesta por el mercado extranjero. Como ejemplo del tipo de tienda, la "flagship" de 300 metros cuadrados que inauguró el año pasado Rosa Clará en la mejor zona comercial de Sao Paulo (imagen que encabeza esta entrada).

2. Eficiencia operativa:
La mayor complicación de las colecciones, el sacarlas cada año antes de tiempo (para hacerse con el mercado antes de que las novias tengan opción de ver la competencia), los aumentos de costes en toda la cadena (logísiticos, producción, alquileres de tiendas,...) ha llevado a que este punto sea fundamental para conseguir vender más (en un mercado tan estacionalizado: 80% de la venta se hace entre septiembre y febrero) y defender los márgenes. Una de las consecuencias de todo esto es que se está derivando producción a China donde casi se fabrica toda la colección salvo prendas muy concretas. Los talleres españoles han ido cerrando en su práctica totalidad.

3. Producto: Apuesta por las marcas:
Rosa Clará fue la primera que se adelantó en el mundo nupcial con las marcas de diseñadores aparte de la suya propia. Fue a principios de esta década. Las ventas de R. Clará y su notoriedad crecían al haber dado con un hueco de mercado (medio y medio-alto) que no era atendido por las casas nupciales: con marcas como la suya, "Rosa Clará", y otras como Hannibal Laguna, Jesús del Pozo,... hacía que se pudiera comprar vestidos "de diseñador" pret-a-porter en tiendas Rosa Clará y a precios muy inferiores a los de los "atelieres" de esos mismos modistos, que en muchos casos conservaban para vender su colección de novia "costura", a precios muy superiores, com tejidos más ricos, presencia y contacto con el modisto, exclusividad del diseño, etc. Además, Rosa Clará, firmó contratos con diseñadores extranjeros como Christian Lacroix o Karl Lagerfeld. Con este último, acaba de anunciar que termina la relación.

El grupo S. Patrick introdujo colecciones de diseñadores españoles como Miguel Palacio, Lydia Delgado o Hannibal Laguna. Se lanzó Lorenzo Caprile en 2006 pero sólo duró un año. Como diseñadores extranjeros se contó con colecciones Valentino, Badgley Mischka, Elie by Elie Saab, Ungaro... Actualmente sólo queda la colección de Elie by Elie Saab.

4. Producto: Apuesta por las colecciones de Fiesta. Los cambios sociales harán que las novias prefieran vestidos con menos volumen, más ligeros e incluso que se puedan usar en otra ocasión. Esto ya está ocurriendo en mercados más avanzados que el español. Los vestidos "de princesa" se ven como "anticuados" y hay novias en el extranjero que compran 2 o 3 vestidos de noche: uno para la recepción y otros dos para la ceremonia. Todos estos vestidos suelen ser de fiesta, y (quizás) uno de ellos marfil para la ceremonia propiamente dicha. Las colecciones de vestidos de Novia y de Fiesta se acabarán fusionando. Aún se producirán vestidos de novia "tradicionales" para ciertos estratos de la población y mercados donde todavía se vendan bien.

La "fusión" de Novia y Fiesta traerá nueva competencia a un mercado ya de por sí "estrecho", debido al número limitado de bodas que se celebran cada año. Pero abrirá nuevas oportunidades en el mercado de las "celebraciones de todo tipo". La fusión de estos mercados ha hecho que marcas como Adolfo Domínguez, Max Mara, J. Crew o Urban Outfitters lancen colecciones de vestidos "nupciales". En el futuro, lo podrían hacer otras como CH Carolina Herrera, Purificación García, Massimo Dutti, Etxart & Panno o Javier Simorra, por poner algunos ejemplos. Al fin y al cabo, con la "fusión", los vestidos nupciales acaban siendo un sub-segmento de la colección de Fiesta, que muchas de estas marcas ya conocen bien, y además son vestidos de "alto margen". Esto es, por ser "occasionwear" las clientas está más predispuestas a pagar un precio mayor que en caso de vestidos "normales". Los márgenes son más altos...

5. Producto: Lanzamiento de colecciones "low-cost".
Respondiendo a una tendencia imparable en este y otros mercados: la búsqueda del producto "genérico", sin marca o con ella, pero que cumple su función sin tener precios altos. Esto se ha producido en mercados del Norte de Europa donde muchas novias se casan y dedican una parte alta del presupuesto de la boda al viaje, o a la casa y consideran "poco racional" gastarse más de 1.000 euros en un vestido "que sólo sirve para un día". Resultado: grandes almacenes en Alemania, Gran Bretaña, Suecia,... que venden cada año un volumen respetable de vestidos de novia por precios medios en una horquilla de 300 a 500 euros.

En España, el grupo de Rosa Clará sacó hace ya años la colección "Aire" y Novissima la que llaman "No Name", que se unen a otras marcas de comercio que hay en el mercado nacional y que luchan por el mercado de vestidos "hasta los 1.000 euros". Una posibilidad que no hay que descartar es que el mercado de estas marcas "blancas" (que no tienen un nombre de diseñador detrás) y que ahora sirve a la base de la pirámide del mercado de vestidos de novia, se vea como "apetitoso" por los comerciantes chinos. Si los chinos entraran directamente a vender en este mercado con conceptos de tienda y estándares similares a los que nos encontramos actualmente en el retail nupcial, entonces habría que echarse a temblar... Sus fuentes de aprovisionamiento serían las múltiples fábricas de vestidos de novia que hay actualmente en China y los precios serían tan baratos que haría muy vulnerables a las empresas que no apuesten para diferenciarse por:

- la marca, por el nombre de diseñador,
- por la exclusividad,
- por el volumen conseguido a través de la internacionalización o
- por la excelencia operativa

Los detalles de las "Grandes Ideas Comerciales"

2010-09-14T02:31:00.000-07:00

En el mundo de las tiendas, y en el de la empresa en general, se echa en falta calidad en la "implementación" de medidas o iniciativas que se lanzan intensivas en materia gris, esfuerzo y dinero. Muchas de estas ideas, encaminadas a vender más, mejorar la imagen de la empresa o disminuir costes (por poner tres ejemplos) quedan en muchos casos en nada (o casi nada) debido a que "los de arriba" lanzan la idea y se quedan "tranquilos" sin cuidar los detalles de la EJECUCION y sin que haya supervisión o "follow up" como dicen los más finos...
Hay ejecutivos que se confían "apretando botones" desde sus mesas fiándose de los colores rojo, amarillo y verde de sus cuadros de mando. Lo más ingrato, la ejecución y supervisión, que lo hagan otros. El resultado, en la mayoría de estos casos de políticas que se lanzan sin adecuado seguimiento es desastroso...

Por poner un pequeño ejemplo, tengo la sensación de que el c.c. L'Illa Diagonal de Barcelona se ha dejado llevar por esa falta de "sintonía" entre una idea comercial y los detalles de la ejecución. El verano y las vacaciones habrán hecho lo suyo, pero no es excusa. Desde hace tiempo vemos adhesivos anunciando Wi-Fi gratis (preguntando por el código en las cafeterías y restaurantes del centro). Además, se ha creado una aplicación de L'Illa para iPhone. No será novedoso pero añade un toque moderno y ayuda a generar tráfico en sus cafeterías, ahora que los smartphones e iPads están a la orden del día. Al principio, el código del Wi-Fi que cambia cada semana estaba a tiempo en cada cafetería los lunes por la mañana. Una persona del centro comercial lo acercaba a cada punto para que lo ofrecieran a sus clientes. Ultimamente, varias cafeterías han dejado de tenerlo a tiempo los lunes (pues el ordenador que gestiona el Wi-Fi lo cambia semanalmente ese día). Las cafeterías señalan a la gerencia de L'Illa como responsables de no facilitarlo a tiempo, y desde información de L'Illa se culpa a las cafeterías "por no recogerlo". Unos por los otros y "la casa sin barrer". Los "clientes Wi-Fi" acaban por cansarse al ver lo aleatorio de la promesa comercial de L'Illa... y se van a cualquier Starbucks donde hay hasta 90 min de conexión gratis y "funciona". Una lástima de que lo empezó tan bien se haya deteriorado por desgana de la gerencia, única responsable de esto.

Casa Danone: oportunidad perdida

2010-09-01T09:00:00.000-07:00

Probablemente no sepan algunos lectores que Danone decidió hace ya unos meses abrir una tienda insignia en la Avenida de la Diagonal de Barcelona. Es la única que tienen en el mundo, y según Danone, no hay planes para abrir otras en otras ciudades del mundo. Es una manera de reconocer el papel que tuvo aquella ciudad en la creación de la empresa. Me recuerda a las tiendas "flagship" de marcas como Renault, Citroën o Toyota que hay en los Campos Elíseos de París.

Cuando se abre una tienda "flagship" y más si no es una empresa de retail, como es el caso de Danone, el nivel de exigencia y los objetivos han de ser muy altos. O se abre para dejar huella positiva o mejor no hacerlo. En otras palabras, o se aprovecha para crear "fans" o si la experiencia en la tienda es regularcita, mejor no hacer nada.

Entrar en retail es adentrarse en un mundo muy difícil donde empresas con un buen producto y marca, pero sin experiencia "tendera", han fracasado. No fue el caso de Apple, que con el comienzo del siglo decidió que era "estratégico" entrar en el mundo de las tiendas para llevar en primera persona la experiencia de marca y recoger feedback de los clientes. Toda la prensa económica y muchos analistas de valores se lo criticaron pero ahora, "a toro pasado", pocos no reconocerán que ha sido clave en el éxito de la empresa.

Tras acudir repetidamente a la tienda Danone (renombrada hace poco "Casa Danone") en sus diversos espacios, mis conclusiones:

1- Extraña distribución del espacio (layout): no se optimiza uso del mismo. Sería largo de explicar en este post.

2- Experiencia en el resturante-cafetería anodina. Salvo los helados de yogur y algunos puntos de la carta, podría ser la de cualquier otro restaurante que tenga una carta "saludable"... El encargado del restaurante no responde a la filosofía "amable" que suponemos que Danone quiere proyectar.

3- Falta de un verdadero maestro de ceremonias o "alma" de todo el espacio.

4- No hay muestras ni cortesías con los clientes. Una empresa como Danone debería ser más generosa para dar a probar sus productos y recoger información de los clientes de primera mano.

5- Si hay programa de actividades para clientes, no se muestra en la tienda

Humildemente, creo que los clientes que hayan entrado salen de la tienda igual que entraron:

-Si eran fans de Danone, como es mi caso, seguimos siéndolo.
-Si no lo son, no creo que influya entrar Casa Danone y tomar algo para convertirse en fans y comprar más de esa marca en los supermercados.

Oportunidad perdida. Aunque rectifiquen, costará que clientes que quedaron decepcionados vuelvan a entrar. Han perdido los primeros meses de tener abierta la tienda, tan importantes a la hora de fijar en la mente de los clientes la imagen que quieren proyectar. Buena suerte.

Happy Pills: cómo vender caro lo barato

2010-07-30T01:55:00.000-07:00

Un ejemplo de innovación en retail muy reciente es "Happy Pills". De momento sólo en Bacelona, estas pequeñas tiendas venden golosinas envasadas en botes con etiquetas que asemejan a los de medicina. Juegan con una estética muy limpia y moderna que les ha creado el "Estudio M", y de momento tienen tiendas pequeñas bien ubicadas que atraen un continuo flujo de clientes.

La clave del éxito de "Happy Pills" (www.happypills.es) es la FORMA de vender algo que ya exisitía en el mercado. De hecho, si vemos los caramelos que en forma de autoservicio se venden en sus tiendas, sus siluetas y sabores nos suenan. Son muy parecidos a los que nos podemos encontrar en tantas tiendas "tradicionales" de golosinas. Pero en Happy Pills han dado con una FORMA innovadora de vender que supone que para un producto ya de por sí de "alto margen" puedan venderlo a MUCHO MÁS margen de lo habitual.

Este tipo de conceptos, son un ejemplo claro de innovación en retail. La innovación supone un aumento de la productividad en cuanto a que se puede vender más caro un producto muy similar al que venden otras tiendas, pero hay elementos formales como la imagen de la marca, de la tienda, del packaging, la disposición del producto,... etc. que hacen que sea algo DIFERENTE. Un ejemplo más de que para innovar no es necesario romperse la cabeza para "reinventar la rueda".

Finalmente, como curiosidad mencionar que el logotipo que aparece en la foto ya se ha cambiado. Muy probablemente, la Cruz Roja les envió una notificación para que lo cambiaran debido a la gran similitud con el suyo. Ahora, las puntas de la cruz son más alargadas y redondeadas y el color más rosa. Debemos felicitar a estos emprendedores por haber dado con un concepto de éxito, que pronto abrirá tiendas en otras ciudades españolas.

There's only one Harrods?

2010-07-28T02:05:00.000-07:00

Hasta ahora, Harrods ha sido, como fenómeno comercial, algo único. Desde su creación en 1835 por Charles Henry Harrod, no ha habido más que una "copia" del concepto comercial en Buenos Aires, cuando esta ciudad rivalizaba a comienzos del siglo pasado con las grandes capitales europeas en riqueza y vida comercial. No ha habido más que la gigantesca tienda de Knightsbridge, Londres, y algunos corners en aeropuertos.

Cuando se habla con los directores de Harrods, hasta ahora han señalado que "nunca" se abrirían más almacenes como el de Londres en otras ciudades de Gran Bretaña, como si han hecho sus "rivales" Selfridge's y Harvey Nichols. Ni mucho menos, en otras ciudades del mundo. "There is only one Harrods" ha sido la frase repetida hasta la saciedad dentro de la compañía como definidora de su estrategia comercial: un fenómeno único, una atracción comercial y turística, sin competencia. "Tampoco la Torre Eiffel abre sucursales", me dijo una vez cierto directivo de Harrods. La frase "There is only..." lo utilizaban incluso para frases comerciales como "There is only one Sale" y otras más. Lo más único y exclusivo.

Parece que estamos en un momento de grandes cambios en la empresa. El Sr. Al Fayed ha vendido su parte de la compañía a una empresa de Qatar vinculada con la familia real de ese país. En momentos así, es cuando se replantean todas las estrategias. Lo más "normal" ahora es que se abran Harrods en Qatar y en algunos países de la zona (Dubai, Abu Dabhi, Riyadh,...?). Habrá que verlo pero sí parece que estamos en momentos de cambios importantes en la estrategia de Harrods.

Marcas legendarias: Plata Meneses

2010-07-27T09:50:00.000-07:00

Cuando hablamos de uno de los problemas estructurales de la economía española, la falta de marcas de prestigio reconocidas a nivel internacional, e intentamos hacer un recuento de algunas de ellas nos viene a la memoria "Plata Meneses".

Meneses fue una marca de gran prestigio que a mediados del siglo pasado cayó en el error de empezar a fabricar objetos en acero inoxidable y en alpaca, al apreciar que su mercado tradicional, el de la plata de prestigio, caía en volumen.

"A toro pasado" se puede analizar su situación y dar con las claves de por qué fracasó y qué tendría que haber hecho para salir adelante:

1. Potenciar la marca y su historia. Desde primeros del siglo XIX fabricando cuberterías y objetos de plata de primera calidad y a partir de 1875 "Proveedores de la Real Casa". Era una marca de mucho renombre en España e incluso en el extranjero.

2. Internacionalizarse. Como han hecho otras marcas de cubertería y de objetos de plata para evitar depender de sus mercados nacionales, con tendencia decreciente en ventas ante la mayor demanda por las "clases medias" del acero inoxidable. La internacionalización proporciona volumen y un know-how derivado de tener que afrontar las ventas en mercados que demandan más que el nuestro y que nos hacen aprender.

3. Diversificarse, pero en su segmento de mercado: el medio-alto. Al empezar a fabricar cuberterías y objetos de acero inoxidable y alpaca empezó a jugar en el difícil terreno de las marcas "mass market" (Magefesa, Bra, Monix,...) y desprestigió la marca "Meneses". Si si origen y buen hacer es la plata, ¿por qué no profundizar en productos afines en su segmento de mercado, el de lujo? De acuerdo que hacía falta facturación pero "lo fácil" es rendirse al mundo industrial del acero inoxidable. Lo más difícil tuvo que ser plantearse la entrada en sub-mercados del lujo afines a Meneses. ¿Se planteó alguna alianza estratégica con joyeros o marcas de marroquinería?

Algún día tendremos más información de por qué una empresa de tanto prestigio acabó cerrando de manera dolorosa en 1992, tras un largo conflicto entre empresa y trabajadores. Actualmente, una empresa llamada Meneses Orfebres detenta la marca como continuación de la legendaria "Plata Meneses" pero su presencia y reconocimiento en el mercado no es ni la sombra de la que fue en la primera parte del siglo pasado. Por otro lado, D. Enrique Meneses, de la familia fundadora, mantiene un blog en el que da sus opiniones sobre lo divino y lo humano, y de vez en cuando, pinceladas de la historia de "Plata Meneses".

Los accesorios como tabla de salvación

2010-07-27T04:12:00.000-07:00

1. Introducción
Una de las consecuencias de la recesión económica en la que nos encontramos es que la industria de la moda se polariza. Por un lado tenemos las marcas de lujo, que en estos años están apostando decididamente por sus colecciones de accesorios como garantía de resultados en tiempos de crisis.

Por otro, las cadenas de tiendas de accesorios de moda que han proliferado en estos últimos años en España y otros países, que están reaccionando a un entorno de ventas adverso apostando por precio o bien con colecciones más “comerciales”, de venta más “segura”. Además, cadenas como Uterqüe, Bimba & Lola o Hazel están introduciendo cada vez más prendas de vestir para complementar sus colecciones de accesorios y, con ello, mejorar márgenes.

En los momentos actuales es difícil ocupar la parte intermedia en el mercado de accesorios, debido a que el “lujo aspiracional”, esto es, el consumido por parte de clientes que “subían escalones” en su consumo comprando ocasionalmente artículos de “lujo” o “semi-lujo” ha caído dramáticamente en estos años y será difícil que se recupere pronto.

2. Los accesorios de lujo
Uno de las claves del sector del lujo durante la recesión de los últimos dos años y de los que vienen está en volver a la esencia del lujo, a la compra meditada, a buscar la manufactura a mano, la belleza de los materiales y diseños que perduran, más allá de simples logos. Se vuelve al énfasis en la artesanía y la calidad. Las grandes marcas de lujo dominan estos atributos pues su origen está en la marroquinería (Gucci, Louis Vuitton) la talabartería (Hermès).

Las recientes campañas publicitarias de marcas como Louis Vuitton o Gucci (en la foto), mostrando imágenes de cómo se fabrican sus bolsos o fotos históricas de sus talleres artesanos son un reflejo de esta necesidad de “volver a los orígenes” por parte de las marcas de lujo.

La crisis en la que nos encontramos desde 2008 está sirviendo para redefinir los “motores” del crecimiento de las empresas de lujo. Durante los “felices años” de crecimiento económico, las claves de las marcas de lujo eran sus colecciones de ropa, en sus diversas variantes, que contaban con muy altos márgenes y una elaboración menos complicada que las tradicionales de marroquinería, origen de muchas marcas de lujo. Además, la joyería y los relojes, tuvieron unos crecimientos extraordinarios que animaron las ventas de estas marcas en mercados emergentes de Europa del Este (sobre todo, Rusia), de Oriente Medio y de Asia.

Después de 2008, con la crisis, las marcas de lujo han reaccionado y han vuelto a sus orígenes de marroquinería y accesorios, siendo éstos y el calzado los nuevos motores de venta.

Por ejemplo, antes de la crisis, el producto estrella eran relojes o joyas de 10.000 a 15.000 euros. Frente a eso, ahora un bolso de 2.000-3.000 euros resulta para este tipo de clientela hasta “asequible”, y más si son diseños intemporales con la calidad de materiales que caracteriza a estar marcas de lujo. Más que “gasto” el cliente lo percibe como “inversión”.

Los accesorios han sido el elemento clave que ha ayudado a cumplir los objetivos de crecimiento de los años 2008 y 2009 de empresas como los grupos Louis Vuitton o Gucci. De ahí, que opten inteligentemente por reflejar su tradición artesana en las campañas publicitarias. El cliente actual busca esa calidad de materiales y ejecución que sólo estas marcas pueden proporcionar con, a la vez, diseños intemporales.

En España, la reciente decisión por parte de Loewe de enfocarse estratégicamente en la marroquinería como origen de la marca y verdadera propuesta de valor diferenciadora de la competencia está en la misma de línea de tratado arriba. En su Memoria Anual de 2009 de LVMH, grupo propietario de la marca española, se señala que Loewe “está centrada en los artículos de piel y en el diseño de los accesorios”, así como en su desarrollo en Asia.

Durante 2009, según la consultora Bain & Company, el mercado global del lujo cayó por primera vez durante muchos años. La caída fue del 8% a nivel mundial. Según esta consultora, en 2010 se espera un leve crecimiento del mercado del lujo del 1% y la verdadera recuperación vendrá en 2011.

Sin embargo, en este ambiente de decrecimiento de 2009, Hermès consiguió crecer en ventas en un 8,5%. ¿Su secreto? Centrarse en lo que hace mejor: crear accesorios de piel y seda de altísima calidad y de diseño perdurable, a los precios de siempre. Es decir, Hermès y marcas como Louis Vuitton y Gucci no han rebajado precios.

Lo que sí han hecho algunas marcas de lujo es potenciar las “segundas marcas” de los diseñadores de moda de referencia. Por ejemplo, “Marc by Marc Jacobs” o “Don’t miss the Marc”, de Marc Jacobs o “T” del neoyorkino Alexander Wang, están registrando incrementos de ventas derivadas de aquellos que no quieren dejar de vestir ropa de diseñador pero no estaba dispuestos a pagar los precios de las “primeras marcas” de lujo.

3. Las cadenas de tiendas de accesorios

En los últimos años, previos al comienzo de la crisis económica, ha habido un verdadero boom de las tiendas de accesorios.
El grupo Inditex decidió lanzar su propia cadena centrada en accesorios bajo el nombre de “Uterqüe” hace exactamente 2 años (julio 2008) y se está expandiendo en España y en el extranjero a un buen ritmo. Su apuesta es la calidad y un tipo de tienda y experiencia de compra en el que se ponga en valor el producto y la marca Uterqüe y que está un escalón por encima de su competencia en accesorios. Sin embargo, desde el comienzo de la recesión, se ha apreciado una bajada de precios en ciertos productos como los bolsos, sin reducir la calidad. Asímismo, para que los clientes cambien su “percepción” de que se trata de un “producto caro”, han empezado a usar pequeños carteles en tienda para mostrar ciertos “puntos de precio” interesantes.

Dos años antes en 2006, Uxía y María Domínguez, con el apoyo de su padre, Jesús Domínguez, hermano de Adolfo Domínguez, habían creado uno de los formatos de mayor éxito y rápida expansión en España: “Bimba & Lola”. Han apostado por crear “marca” con la utilización del logotipo del galgo y el propio nombre de la tienda en los accesorios. Son tiendas pequeñas en las que se encuentran conjuntados el corazón de su colección, que son los accesorios, con prendas de vestir.

Otras, como “Hazel”, creada en 2007 bajo el paraguas de “Valanza”, sociedad de capital riesgo de BBVA, tuvo un crecimiento inicial esperanzador pero su desarrollo ha sido, por el momento, limitado sobre todo a Madrid y muy pocas ciudades más. Para relanzar sus ventas, se están ajustando precios y, sobre todo, apostando por crear prendas de vestir que coordinen bien con sus colecciones de accesorios. En concreto, tienen ropa de fiesta, segmento de mercado en el que hay muy poca competencia y en la que se puede obtener buenos márgenes comerciales al ser prendas “especiales” en los que el cliente está dispuesto a pagar más por ellos.

Los “pioneros” de este mercado de los accesorios fueron “Misako” y “Fun & Basics”.
Misako, creada en Barcelona 1998, ha tenido una expansión muy fuerte, centrada en una apuesta clara por precios bajos (en torno a 25 euros por bolso) y mucha renovación de modelos.
Los fundadores de Misako, tras desvincularse de la empresa, acaban de abrir a principios de 2010 la primera tienda de un nuevo concepto: “Urbaks”. Este concepto apuesta por un producto de más calidad a precios muy competitivos y un concepto de tienda muy atractivo.

“Fun & Basics”, con origen en Madrid en 1994, está centrada en bolsos y accesorios divertidos en nylon y lonas, a precios muy competitivos, y tuvo asimismo mucho éxito sobre todo a partir de 2000. Sin embargo, hace un año tuvo que recurrir a concurso de acreedores, habiendo salido airosa en tiempo récord del concurso gracias a su disciplina en reducción de costes y al mantenimiento de un concepto y un tipo de producto innovador que continúa atrayendo clientela.
Por debajo de estas cadenas hay otras centradas en accesorios muy variados y de bajo precio. La inglesa “Accesorize” fue la primera cadena internacional en explotar este segmento de mercado y actualmente está en fase de expansión en España. La americana “Claire’s”, y las alemanas “Six” y “Bijou Brigitte” son ejemplos de otras cadenas internacionales que han abierto muchos puntos de venta en España y que fundamentan su negocio en una oferta de pequeños accesorios de todo tipo y a precios muy baratos. Aunque son tiendas propiamente de accesorios, su oferta no entra en competencia muy directa de las cadenas de accesorios que hemos mencionado antes.

4. Conclusiones.
- Los accesorios, para las marcas de lujo, están siendo su tabla de salvación. Supone un “Back to basics”, una vuelta al valor de la artesanía, centrándose, sobre todo, en bolsos y calzado como elementos que el cliente percibe como “inversión” y no “gasto”. Frente a los años de lujo desenfrenado, del “McLujo” de principios de los años 2000, las grandes marcas se están centrando en lo que es “realmente” lujo: el verdadero producto artesanal, que no se destruye, que no se estropea, sostenible, eterno, auténtico. El lujo del siglo XXI es buscar productos y experiencias verdaderamente “auténticas”.

- Para las cadenas de tiendas, la situación actual está haciendo que cada una adopte estrategias “ad hoc”, adaptadas a la situación de cada cual”:

- A primeros de la década de 2000, las cadenas de accesorios pioneras (Fun & Basics, Misako,…) atendieron a un nicho de mercado del que las grandes cadenas (Inditex, Mango, Adolfo Domínguez,…) no se ocupaban, y había poca competencia. Pero, poco a poco, las grandes cadenas de moda han ido desarrollando sus líneas de accesorios en sus tiendas: desde Adolfo Domínguez a Desigual, pasando por Mango o Blanco. Inditex, que ya tenía accesorios en las tiendas de cada una de sus cadenas, lanzó en 2008 Uterqüe, su propia línea de tiendas centrada en accesorios. Y, por si fuera poco, han entrado en el mercado otras nuevas cadenas que han venido a aumentar la competencia: Bimba & Lola, Hazel, Urbaks,…

- A pesar de que la crisis económica y la creciente competencia han pasado factura, en algunos casos, en las ventas y planes de expansión de estas cadenas de accesorios, su presencia en el mercado y futuro crecimiento están garantizados siempre que encuentren su estrategia diferenciadora que les haga crecer de manera sostenible y rentable. Por ejemplo:

a) identificando claramente cuál es su mercado, su tipo de cliente, y qué se necesita para ocupar ese segmento con éxito y diferenciarse claramente de la competencia. Por ejemplo, Uterqüe con su enfoque de producto de alta calidad a precios muy competitivos e imagen exclusiva.

b) sean capaces de innovar en producto, con materiales, formas, usos,… y no se queden simplemente en “replicar” bolsos de moda que lanzan las marcas de lujo. Por ejemplo, Fun & Basics, y su apuesta por desarrollar colecciones con materiales 100% reciclados y reciclables. La innovación tiene que ir más allá del producto, y manifestarse también en todo lo que se relaciona con la tienda: imagen de marca, escaparatismo, diseño de tiendas, formación del personal, etc. Con la competencia que hay, y que habrá, hay que procurar estar unos pasos por delante del resto de cadenas de tiendas.

c) sepan buscar formas de aumentar el margen bruto en sus tiendas y, a la vez, aumentar el interés de su producto, lanzando líneas de ropa que complementen su oferta central de accesorios. Ejemplo, lo que lleva tiempo haciendo “Bimba & Lola” o “Uterqüe”, o el nicho que “Hazel” quiere cubrir con vestidos de fiesta que conjunten con sus accesorios.

Pan de Lujo, y colas para comprarlo...

2010-07-27T04:03:00.000-07:00

¿Qué está pasando que últimamente aparecen cadenas de tiendas de pan de calidad, a precios que oscilan entre los 6 y los 12 euros el kilo (frente al precio de 1 euro por kilo del pan “normal” en cualquier otra panadería)? Además, en plena crisis, hay cola para comprarlo.

Cadenas como: “Turris” de Xavier Barriga y “Classic Line” de Oriol Balaguer, en Barcelona y “[h]arina” y la rápida expansión de “Le Pain Quotidien” en Madrid, están alterando la forma de pensar en los mercados en tiempos de crisis. Siempre ha habido tahonas u "hornos" donde se hacía buen pan, pero el fenómeno actual tiene que ver con un cuidado extremo por los ingredientes y la elaboración del pan, y un gran cuidado de la imagen.

La razón el éxito puede ser similar a la que explica el crecimiento rápido de “Nespresso” y que estemos dispuestos a pagar en esas tiendas el kilo de café a 60 euros, cuando el precio del kilo en cualquier supermercado oscila entre los 5 y los 10 euros.
En ciertos productos “básicos” se está produciendo el fenómeno del “lujo accesible” y el buscar una “experiencia emocional” en un consumo en principio “básico”. En muchos de estos casos, el cliente puede comprar en supermercados de descuento o buscar las ofertas pero en el caso del pan o del café darse un lujo con productos de alta calidad o como el caso del pan que nos hace pensar en técnicas de panificación que creíamos perdidas. Una vuelta al pasado en un mundo cada vez más tecnificado que nos rodea de “gadgets” y en el que buscamos lo que los americanos llaman el “casual luxury”.

Creando "marcas chinas"...

2010-07-21T05:27:00.000-07:00

Cada vez más, China se consolida como el gran mercado para cualquier empresa. Ya no es sólo la "gran fábrica". Cualquier empresa que no venda en China debería plantearse qué debe hacer para conseguir entrar en ese mercado. Cada empresa, en su nivel y con una estrategia a medida.

Veamos dos ejemplos muy recientes de "adaptación al mercado" por parte de empresas muy importantes para entrar en el mercado. Lo que sorprende es que se ha decidido, aparte de entrar con sus marcas propias, crear marcas "ad hoc" para el mercado chno:

1- Por un lado, la firma francesa Hermès ha decidido crear una nueva marca de lujo exclusivamente destinada al potente mercado chino del lujo, donde Hermès no vende tan bien, comparativamente, como otras marcas de su mismo segmento exclusivo.

La marca se llamará "Shang Xia" y su oferta constará de prendas de prêt-à-porter, muebles y arte, todo ello anclado en la cultura del gigante asiático y el "saber hacer" de los artesanos chinos. Su precio será más barato que los artículos de la firma madre. Con esto, nos iremos acostumbrando a que de China también pueden venir productos de lujo, artesanos y de altísima calidad.

Aún no se ha decidido cuándo se abrirán las primeras, tiendas de esta nueva marca, pero Patrick Thomas, director general de Hermès International, ha desvelado que Shang Xia contará con una boutique en París para potenciar la marca y vender a los muchos clientes asiáticos que visitan la capital francesa.

2- Por otro lado, General Motors, se ha decidido a lanzar una marca para el mercado chino: Baojun (literalmente, significa "caballo apreciado"). El objetivo, es el mismo que Hermés: aumentar ventas en un mercado esencial. Pero GM lo hace por el segmento bajo: coches que se venderán por 7.000 USD y con bajos costes de mantenimiento para llegar a la inmensa clase media de las ciudades secundarias y terciarias de China.

Muy probablemente, estar marcas hagan el viaje "de vuelta" y pasen de los mercados asiáticos al resto del mundo, una vez hayan alcanzado su madurez allí.

3 - ¿Se imaginan que otras empresas empezaran a crear marcas para el mercado chino (aparte de las suyas)? ¿Por qué no pensar que Inditex creara su propia marca para China (y Asia, de rebote)? Un concepto de moda al gusto asiático y a la vez muy internacional con el que se hicieran "más chinos" y aceleraran su penetración del mercado asiático. Hasta ahora, pensábamos que los chinos apreciaban mucho las marcas extranjeras. Es cierto. Pero a la vez, también lo es que hay un "orgullo chino" por su historia, su buen hacer, su capacidad de generar riqueza,... y el hecho de crear una marca china ayudaría sin duda a acelerar la entrada sobre todo en ciudades de segundo y tercer nivel, donde hay capas sociales emergentes pero que quizás no tienen todavía acceso a las grandes marcas y cadenas internacionales.

¿Qué gran cadena de moda se atreverá a dar un paso así? Les aseguro que en el caso de Inditex, si hiciera lo que mencionamos arriba aumentaría enormemente su capacidad de generar ingresos en China, uno de los pocos grandes mercados que le quedan donde crecer de manera "casi ilimitada" y el día que se anunciara se dispararía el valor de la acción en la Bolsa.

Apple rediseña las tiendas "The Disney Store"

2010-07-20T09:48:00.000-07:00

Hoy en día, pocos dudan que Apple toca con su "varita mágica" todo lo que toca. A principios de los años 2000 se podían leer artículos en periódicos serios de EE.UU. en los que se criticaba a Steve Jobs por abrir "tiendas Apple". Se decía que:

1- Apple no sabía de retail
2- Las inversiones en alquileres (tiendas grandes ubicadas en las mejores calles comerciales) y obras, impedirían que fueran rentables
3- Falta de suficiente variedad de productos para "llenar" tiendas tan grandes. Además, las tiendas multimarca y "authorized retailers" se rebelarían contra la nueva competencia que se les avecinaba.

La realidad es que las tiendas fueron una de las 2 o 3 claves del renacimiento de Apple. Sin ellas, el Apple que conocemos hoy sería muy diferente. Steve Jobs tenía razón en usar el retail para construir marca.

Ahora, un viejo conocido del retail, The Disney Store, ha recibido un "revamp" de sus tiendas de la mano de sus socios los de Apple. Quién iba a decir que Apple incluso enseñara a diseñar y gestionar tiendas para mejorar la experiencia de compra.

La tienda piloto con el nuevo rediseño está en Montebello, California. Piensan reformar 300 tiendas siguiendo el mismo patrón creado con la ayuda de Apple. El objetivo: mejorar la experiencia de compra haciendo que los clientes estén en las tiendas un mínimo de 30 minutos dentro, pasandolo bien.

Habrá una zona Pixar en las que los niños podrán recrear sus personajes favoritos de Cars con múltiples opciones; un pequeño castillo encantado con un espejo mágico interactivo que hará las delicias de los niños; un "mini-cine" programable por los "invitados" de la tienda mediante pantallas táctiles; zonas con pantallas 3-D;... Incluso un perfume especial llamado "Imagination".

Las venerables tiendas Disney, muchas con 20 años a sus espaldas sin haber sido reformadas, pero muy bien mantenidas y con un alto nivel de atención al cliente y variedad de productos, están a punto de pasar a una nueva era en la que van a ser pioneros en el entretenimiento y experiencia del cliente. Si tienen éxito, tienen garantizados (como mínimo) otros muchos años de éxito.

Inditex, campeona mundial del Retail

2010-07-14T01:34:00.000-07:00

Inditex acaba de celebrar su Junta General de Accionistas. Al igual que la selección española nos ha dado alegrías en el fútbol en 2010, Inditex nos las da cada año batiéndose en el mercado internacional y ganando posiciones.

A continuación, en forma de "bullet points" algunos puntos a destacar de Inditex al cierre de 2009:

- Ventas totales de 11.084 millones de euros. Ello la convierte en número 1 a nivel mundial tras superar a H&M (10.405 millones €) y Gap (10.296 mill. €), sus "comparables internacionales". Además, por facturación es 7 veces y media el tamaño de Mango (1.480 mill. €) y ésta es 5 veces el tamaño de nuestra empresa de mayor crecimiento de los últimos años: Desigual (300 mill. €).

- Amancio Ortega es según la lista Forbes el multimillonario número 9 en el mundo, habiendo superado en los últimos años a retailers como Ingvar Kamprad y familia (IKEA), los Albrecht (ALDI) y a miembros de la familia Walton (Walmart)...

- Presencia internacional en 77 países. Los últimos en incorporarse: Bulgaria, Siria, India, Kazajstán. Con la entrada en Sudáfrica y el largamente esperado Australia, la lista ascenderá a 79 países.

- En 2009 se abrieron 343 tiendas: el 98% de ellas fueron abiertas fuera de España. La previsión para este año y los que vienen es abrir entre 365 y 425 tiendas/año. ¡Más de una por día del año!

- Se está cerca de las 5.000 tiendas y de los 100.000 empleados.

- España representa el 32% de las ventas. Europa el 46% y América el 10%. Los retos a futuro es concentrar la expansión en Europa y Asia, donde todavía hay mucha tela que cortar y que España represente sólo el 20% de la venta total.

- Zara es menos rentable que Bershka y Stradivarius. El margen operativo de Zara es de 15,6% mientras que el de Bershka alcanza el 16,7% y el de Stradivarius el 21,2%. Razón: mayor mix de producto comprado en Asia en las cadenas que en Zara. Menores inversiones y costes operativos que en Zara.

- Retos a futuro:

1. mantener este ritmo de expansión: se acaban los países "buenos" en los que abrir. Hay que concentrarse en mercados donde hay margen de crecimiento pero llegará un momento en que se saturarán

2. generar mucho crecimiento mediante internet: empiezan a operar la eShop el próximo 2 de septiembre. Será la tienda más rentable pues los costes de operación e inversiones son mínimas y pueden llegar a mercados muy propicios a este tipo de compras.

3. generar nuevas cadenas o hacer una adquisición importante.

4. "refrescar" siempre Zara. Es la cadena origen y motor de la empresa, y hay que mantenerla siempre "fresca" en cuanto a producto e imagen de tienda pues el Retail es un mundo muy cambiante y la competencia acecha

5. dar con el modelo de sucesión: si Marta, la hija de Amancio Ortega, debe ser Presidenta y tener a su lado a un Vicepresidente-Consejero Delegado como Pablo Isla (modelo actual con Amancio Ortega) o si hay conviene más tener un Presidente ejecutivo como Pablo Isla (u otro) y que Marta ocupe una posición de Vicepresidencia. De todas formas, conviene a la empresa tener un primer ejecutivo fuerte como Pablo Isla que ha hecho un buen trabajo y desde fuera vemos como muy importante que se le retenga.

Inditex ha conseguido ganar el "mundial del retail" para España con su modelo de negocio de crecimiento sostenido, sostenible, de inmejorable reputación corporativa y con los mayores estándares mundiales de respeto por los derechos de los trabajadores de sus proveedores.

Además, ha marcado la pauta con iniciativas como no subir precios cuando se ha producido la revisión del IVA del 16% al 18% (julio 2010), o su compromiso con el cliente de no redondear precios cuando hubo el cambio al Euro (2002).

En definitiva, Inditex, dándole la vuelta a cualquier modelo formal teórico elaborado por consultoras o universidades, ha alcanzado el modelo de empresa de la tercera revolución industrial. Si en la primera era importante la energía y la máquina (siglo XIX), y en la segunda (años 50) los métodos y los trabajadores, en la tercera (siglo XXI) la clave son los valores y los clientes, que tienen el poder y a los que hay que atender en primer lugar.

Claves del triunfo en el retail

2010-07-13T05:01:00.000-07:00

Ahora que tenemos tan cerca el triunfo de la selección española de fútbol, podemos preguntarnos cuál es la clave, en esencia, de que un concepto de retail triunfe en los campeonatos que se celebran cada día, cada semana, cada mes, en las calles y centros comerciales de cada país.

En mi opinión, se triunfa, ganando claramente y de manera sostenida a la competencia si:

1. Somos los más baratos. Difícil categoría porque la percepción por parte del cliente se sustancia en algo muy tangible y observable en cada momento. En una palabra, mañana mismo puede aparecer otro más barato y nos desbanca. Ejemplos de triunfadores del retail gracias a esto son empresas como Media Markt, que con su campaña de "no soy tonto" ha reforzado en la mente de los consumidores la percepción del "más barato", aunque seguro que si se hicieran comparaciones con su competencia perderían en algunos casos. Pero lo importante es la percepción del consumidor.

2. Somos los más "fashion" (los que proporcionamos productos o servicios más "hot" o "cool" o con mayor contenido de moda). En mi opinión, el campeón en esta categoría en el sector de la ropa es Zara y nadie es capaz de desbancar su capacidad de poner en el mercado cada semana mercancía fresca que refleja lo que es moda (y a esos precios). Aunque Zara no es el más barato y el precio no es la única clave de que vendan tanto. Otros ejemplos de lo "cool" como elemento diferenciador clave de éxito serían: Apple, Abercrombie & Fitch, J. Crew,...

3. Somos los que tenemos más surtido de producto. Ganamos a la competencia porque nadie tiene todos los modelos o el amplio catálogo que ofrecemos y los clientes que buscan esto vienen a nosotros. El gran ejemplo de esta categoría dentro de las librerías "virtuales" es Amazon.com: tienen "todos" los libros en Inglés. En el caso de las librerías "físicas", en España tenemos a "Casa del Libro" que por fondo de librería gana con mucha diferencia a otras como FNAC o Bertrand.

4. Somos los que ganamos en orientación al servicio. Aunque perdamos en oferta de producto, en precio o en ser "hot". El gran ejemplo es El Corte Inglés. Esta cadena de grandes almacenes tiene una amplia base de clientes que considera que prefiere comprar ahí incluso productos que puede encontrar fuera quizás más baratos. Razón: el servicio y la garantía que ofrece. Como se suele decir, el cliente de El Corte Inglés exige mucho y sabe que si hay problemas tendrá soluciones.

5. Somos los que ofrecemos un servicio más rápido. Muy importante en este mundo en el que apenas hay tiempo para comprar entre semana y mucha gente quiere experiencias de compra para productos "de rutina" (alimentación, gasolina, cortarse el pelo,...) que ocupen el menor tiempo. Un ejemplo podría ser Caprabo en Barcelona donde tienen un supermercado "casi en cada esquina" y ello facilita la compra de proximidad, rápida; que no ofrecen cadenas más baratas como Mercadona o más alejadas (hay que ir en coche) como Carrefour.

Finalmente, se podría considerar un Sexto Factor que sería una calidad excepcional en nuestro producto que hace que tengamos un grupo importante de clientes aunque en los 5 factores anteriormente mencionados nuestra empresa no destaque. El ejemplo más evidente de este tipo de retailers son ciertas marcas de lujo o artesanos.

Este es el modelo que llamamos "6L+" en cuanto a que son 6 factores de éxito en los que lo importante es ser "el más..." (L+).

Nike: ideas, pocas y claras, para crecer rápidamente

2010-07-05T02:51:00.000-07:00

1. Nike, creada en 1964 como "Blue Ribbon Sports" por Phil Knight (foto izda.) y Bill Bowerman (foto dcha.) para distribuir en EE.UU. zapatillas de deporte japonesas de la marca Onitsuka Tiger, creció rápidamente en los años 80 y sobre todo en los 90, ya con su propia marca, "Nike".

2. Muchos conocen a Phil Knight, que sigue siendo el Presidente de Nike, pero no siempre nos acordamos la importancia que tuvo en la fundación y evolución de la empresa Bill Bowerman, entrenador profesional de atletismo que lo fue del propio Knight; introductor en EE.UU. de la moda del "jogging" (escribió varios libros) e inventor de varios modelos de la marca que se han convertido ya en iconos (Nike "Cortez", 1968; Nike "Waffle Trainer", 1974;...). Bowerman falleció en 1999 a la edad de 88 años.

3. Las empresas fuertes y que quieren crecer de manera acelerada necesitan tener como filosofía, ideas claras (aunque sean pocas) y que todo el mundo las conozca y asuma en el trabajo diario. Para Nike, el ADN de la empresa se resume en 11 máximas que todo nuevo empleado de la empresa recibe en un folleto y que muchos aprenden de memoria como si fueran "los 11 mandamientos" del "dios" Phil Knight.

Este documento con los 11 principios es "interno" y de circulación restringida a los empleados de Nike, aunque la gran cantidad de ellos que han pasado por esa empresa y que los han revelado ha permitido tener conocimiento de ellos y recogerlos a continuación (en negrita). El comentario entre paréntesis lo hemos hecho nosotros.

#1. La innovación forma parte de nuestra naturaleza como empresa.

(desde el principio, se ha buscado un producto mejor, pero desde los años 90 se ha extendido sobre todo a la marca, cómo se maneja para conseguir una conexión emocional con el cliente)

#2. Nike es una empresa.

(y como tal, tiene que conseguir unos objetivos, económicos y de otra índole y atender a todos sus "stakeholders")

#3. Nike es una marca.

(en cuanto a que va más allá del producto e identifica emocionalmente a los usuarios de Nike con un estilo de vida y una manera de vivir el deporte. Aquí es donde Nike ha superado ampliamente a la competencia)

#4. Simplifica y continúa trabajando.

(una empresa como Nike, con múltiples divisiones de producto, oficinas de país, estructuras matriciales,... puede convertirse en algo tan complejo que paralice la toma de decisiones. Con este principio se quiere primar la simplicidad para poder tener las opciones de empresa claras y poder correr)

#5. El cliente decide.

(Nike tiene claro cuál es el "stakeholder" principal y sin el cual no se consiguen los resultados. Los empleados deben tener siempre en cuenta esto cuando formulen sus planes o evalúen los resultados de sus campañas)

#6. Sé una esponja.

(clave para entender la forma de pensar de Knight. En una empresa tan grande se necesita que las personas absorban la información del exterior para saber qué se debe hacer para mejorar, vender más, lanzar nuevos productos, etc.)

#7. Evoluciona de forma inmediata.

(... evitando caer en el excesivo análisis. Que la información que se tenga sirva para cambiar. Inconformismo. No contentarse con el "status quo")

#8. Haz lo correcto.

(sobre todo después de los ataques que sufrió Nike por supuestas malas prácticas con sus proveedores en Asia, se considera la Responsabilidad Social que debe tener una empresa líder sabiendo que se actúa de manera correcta hacia sus "stakeholders")

#9. Domina en lo fundamental.

(toda la innovación del principio #1 no vale si no se consiguen los resultados que se persiguen. Se anima a los empleados a buscar el pragmatismo y a orientarse a los resultados y el "bottom-line", tan importante en una empresa que cotiza en Bolsa)

#10. Siempre tenemos una posición atacante. Siempre.

("muy Nike": se debe actuar siempre como empresa líder en cada uno de los sectores de mercado en los que se actúa para conseguir los ambiciosos objetivos corporativos que siempre se fijan para cada división y filial)

#11. Recuerda al "hombre". Este principio "10+1" es un homenaje a Bill Bowerman.

(muy generoso por parte de Phil Knight que no ahorra elogios a su "coach", co-fundador de Nike e inspirador de muchos de los principios arriba señalados. En algunos de ellos, Phil Knight traslada al campo empresarial frases que Bowerman repetía a sus pupilos cuando los entrenaba para ganar en las competiciones de atletismo...)

Phil Knight, que considera que el mundo de los negocios es "como ir a la guerra, pero si usar balas", ha dado en la clave al resumir de manera sencilla los principios básicos de su empresa para ganar la batalla de la mente de los consumidores.

EL FUTURO DE LAS LIBRERÍAS

2010-06-30T09:14:00.000-07:00

En Estados Unidos, donde el retail está más avanzado que en Europa, llevan ya unos años preguntándose cuál va a ser el futuro de las librerías. Hay miedo a que los libros en formato digital (que algunos empiezan a llamar "eBooks" para diferenciarlos de los "físicos") hagan desaparecer el modelo de negocio de la librería tradicional, de mayor o menor tamaño, generalista o especializada, de gran ciudad o de barrio o pueblo.

Se recuerda con pánico el caso de "Blockbuster", que pasó de tener miles de puntos de alquiler y venta de vídeos, a tener que cerrarlos al dejar de compensar el alquiler de películas y surgir competencia online. Y es que en EE.UU. ya han cerrado muchas librerías y hay cadenas como Borders o la misma Barnes & Noble que lo están pasando mal.

Estas grandes cadenas de librerías, que incluían también prensa, música y películas como parte de su oferta, se están dando cuenta que deben centrarse en los libros puesto que los modelos de distribución de la música y las películas han cambiado radicalmente en los últimos 5 años (internet, iPods, iPads,...), y la prensa ha dejado de ser rentable y da mucho trabajo (clasificación, organización, devoluciones, administración).

Hay, básicamente, 3 líneas de negocio:

1- "In-store" (venta de libro de la manera tradicional en sus propios puntos de venta)

2- "Online" (venta de libros, música, etc. a través de internet, "à la Amazon")

3- "Digital" (venta de eBooks, esto es en formato digital, a través de máquinas "propietarias" como por ejemplo el "nook" de Barnes & Noble, o de la competencia)

Está claro que en la primera línea de negocio dominan las librerías tradicionales, con múltiples puntos de venta físicos en ciudades, centros comerciales, etc.

En la segunda, entraron las librerías como Barnes o Borders como reacción al éxito de Amazon. Pero cuando entraron ya era tarde pues Amazon pegó primero y se había convertido en la librería online "de referencia".

El tercer mercado es muy nuevo, y parece que puede ser el que "domine" las ventas futuras de cualquier "contenido cultural". En este nuevo y lucrativo mercado, Amazon empezó con fuerza a distribuir gracias a que colocó en el mercado un lector propio (el "Kindle"), pero Apple ha entrado con fuerza con su iPad antes de que Amazon consolide su posición. Viendo lo que hizo Apple con la distribución de la música con el binomio iPod-iTunes, parece que tiene muchas papeletas para ganar esta partida.

El problema que está ocurriendo en EE.UU. es que las librerías tradicionales se están forzando a entrar en todos los mercados pues consideran que no pueden dejar de tener presencia en las nuevas formas de distribución de los contenidos culturales. Esto lo están haciendo a costa de la rentabilidad pues aunque crecen las ventas en general, las inversiones de capital para gestionar la infraestructura de la web y la distribución del producto son muy grandes.

¿Deberían centrarse las librerías "tradicionales" en lo que hacen bien: distribuir libros físicos en sus tiendas "físicas"? (Bricks and mortar). O bien, ¿deberían tener una estructura mixta (bricks and clicks)? ¿O quizás abandonar los ladrillos? (clicks and clicks). La respuesta a esta pregunta está condicionada a saber:

Cuál va a ser el futuro del libro de papel

Hay estudiosos en EE.UU. que siguen creyendo en el producto tradicional y que ambos formatos, el físico y el virtual, convivirán durante muchos años. Si fuera así, tendría sentido que conceptos como Barnes & Noble o Borders se centraran en lo que saben hacer bien, adaptando sus tiendas con el paso del tiempo y convirtiéndolas en "meeting points" y templos del saber. Y se dejaran los nuevos formatos a empresas que ya dominan (Amazon) o lo harán (Apple) esas líneas de negocio.

¿Qué hacer?

Recientemente teníamos esta discusión con la dirección de una cadena de librerías y llegábamos a varias conclusiones:

1- la librería de 2010 será muy diferente a la de 2020

2- no se puede seguir con tiendas/librerías incómodas que no invitan a buscar libros e incluso leerlos (es tán difícil encontrar butacas en las que sentarse un momento...). En EE.UU. esto lo tienen más trabajado: hay sofás y Starbucks en prácticamente todas las grandes librerías.

3- el perfil del empleado ha de cambiar radicalmente

4- la tecnología se ha de introducir mucho más en la venta de libros tradicionales

5- la imagen de las tiendas y su carácter de meeting points o si me apura de "centros culturales" hará que se tenga que cambiar el visual merchandising actual, el mix de producto, la forma de clasificar el producto, el layout de las tiendas, la forma de cobrar,... Las librerías del futuro se asemejarán más a "clubs" que a una tienda "normal"

Continuará...

Oda a Often (2003-06)

2010-06-30T03:14:00.000-07:00

Hace ya 4 años que se cerraron las tiendas "Often", creadas por el grupo Inditex en 2003 y que no llegaron a durar en el mercado más que 3 años. En 2006, el grupo acordaba el cierre de las 40 tiendas que tenían abiertas y su conversión en su mayoría en "Friday's Project" o en otros conceptos del grupo Inditex.

La cadena Often se lanzaba al mercado como un "spin-off" de Pull & Bear. Con muy buen criterio, en Inditex se pensaba que Pull & Bear había ido evolucionando desde su creación en 1991 hacia el "streetwear" y el "beachwear" y otros "...wear" de manera que había clientes que en su momento compraban asiduamente en "Pull" mercancía como jerseys, camisas, polos, chinos e incluso "huskies", y que en los últimos años no encontraban allí ropa para ellos.

Esa capa de público comprador, tanto hombres como mujeres, no siempre pasaban a comprar a las tiendas Massimo Dutti (opción más natural) o Zara. Se veía, pues, claro que encajaba en el mercado un concepto como Often para atender a un público entre 25 y 45 años, cosmopolita y urbano. La relación calidad-precio era muy buena, y la mercancía estaba "inspirada" en ropa y fórmulas comerciales de éxito internacional (Polo Ralph Lauren, Abercrombie & Fitch, marcas italianas de prestigio,...).

Parece que no se consiguió atraer a suficiente público al nuevo concepto, y al cabo de 3 años, el grupo Inditex optó por cerrar todas las tiendas. Evidentemente, el público vota con sus "billeteras" y a pesar de que algunos clientes como yo siempre entrábamos en las tiendas y comprábamos, no se respondió a las expectativas en ese plazo de tiempo.

¿Qué pudo fallar? A continuación, algunas de las razones posibles:

1- El producto: aunque había claras referencias en el mercado para inspirarse y crear colecciones muy bonitas y de una relación calidad precio excepcional, me parece que hubo algunos vaivenes. Como siempre, los diseñadores quieren hacer una parte de la colección más "fashion" de manera que al principio desconcertaron en algunas colecciones a los clientes "target".

2- El nombre, siempre tan importante, no era muy atractivo. En un mundo donde Abrecrombie & Fitch tiene inspiración neoyorkina, o Hollister en el mundo californiano, donde los italianos crean marcas como churros con nombres atractivos como: Tod's, Hogan, Hartmont & Blaine, C.P. Company, Fay, Brooksfield, Gas Jeans, Diesel,... creo humildemente que se podría haber buscado un nombre más atractivo que sugiriera todo ese mundo de moda elegante (pero diferente a Massimo Dutti). Pronto se vio que el nombre no tenía fuerza pues a las tiendas se les puso un "apellido": Often by Pull & Bear. Al final, ni siquiera esto sirvió para salvar la marca.

3- La gestión: no se desgajó de Pull & Bear. Quizás porque se pensaba que se podía economizar llevando la gestión de manera conjunta o porque se quería ver "cómo tiraban" las tiendas antes de tomar una decisión de gestionarlas aparte. Creo que si se hubiera creído más en este concepto y se hubiera gestionado realmente de manera separada hoy seguiría existiendo como cadena.

4- La colección de Zara Hombre, que en su momento tendía a "lo fashion" aunque con un alto componente de prendas "comerciales", de probada venta campaña tras campaña. Se introdujo una nueva gestión en la colección Zara Hombre para darle un giro e incrementar sustancialmente la venta. Quizás esto ayudó a pensar que probablemente el cliente masculino de "Often" pasaría a "Zara Hombre" si se cerraba la primera.

5- El timing y las circunstancias de la compañía. Con la salida a Bolsa en 2001, Inditex, como cualquier otra empresa que cotiza sabe que hay un examen trimestral de resultados y no hay tanta paciencia con conceptos nuevos que no responden a las expectativas en un breve período de tiempo. Cuando Inditex era una empresa "privada" quizás se le podría haber dado más tiempo a un nuevo concepto hasta que cuajara.

6- El volumen. "Sólo eran 40 tiendas". Ni se notó en la venta global de Inditex. En 2006 todavía había sitio para crecer y seguro que los Pull & Bear que los sustituyeron vendieron incluso más que los Often.

...

Una lástima que desapareciera. Todavía conservo jerseys y polos de Often, y aguantan muy bien el paso del tiempo y los sucesivos lavados. ¿Tomará alguien el guante para crear un concepto similar de ropa masculina y femenina, cosmopolita y sofisticada a buen precio?

Los outlets, físicos y "virtuales", en España

2010-06-22T06:55:00.000-07:00

0. Introducción

En tiempos de crisis, es normal que aumente el porcentaje de compras que se hacen en rebajas o en los outlets. Decimos "es normal" en cuanto a que lo dicta el "sentido común" comercial de los que nos dedicamos a esto (= el cliente quiere seguir comprando pero está dispuesto a pagar menos), y además lo confirman las cifras de las empresas del sector, según recogen los artículos en la prensa económica. Las estimaciones para España son crecimientos en ventas en torno al 10% para superficies comparables.

1. El mundo físico

Son los "factory outlets" de toda la vida, con dos grupos principales en España:

- el español NEINVER, con 4 outlets en España (y otros en Polonia, Italia y Portugal), realizó en 2009 una facturación en torno a los 280 millones en nuestro país.

- y el de origen estadounidense, VALUE RETAIL, que opera en España con 2 centros: "Las Rozas Village" y "La Roca Village", especializados en marcas de "semi-lujo" y lujo, alcanzó el año pasado una facturación de 250 millones de Euros.

- el líder europeo, "McArthurGlen" ha preferido, de momento, no entrar en el mercado español con sus "Designer Outlets"...

2. El mundo virtual

Recientemente, a los operadores de "factory outlets" les ha surgido competencia en el "mundo online". Se trata de comercios como BuyVIP, Privalia o Venteprivee (de origen francés, ahora con sucursal también en España). Cada vez se oye que más y más gente se acaba "enganchando" a estos clubs de compra y en muchas ocasiones en el trabajo se avisan unos a otros y unen sus compras varios empleados para "optimizar" los envíos que se suelen hacer a las propias empresas (!)

Algunos datos:

- Privalia y BuyVIP fueron creados en 2006, ambos tratando de replicar el éxito que en Francia tenía Venteprivée, fundada 5 años antes..., y lo han conseguido.

- En cuanto a facturaciones (2009 - España) y número de socios, tenemos:

* Privalia: 55 millones Euros, con aprox. 2 millones de socios

* BuyVIP: 70 millones Euros, con aprox. 3,5 millones de socios

* Venteprivee (España): 45 millones Euros, con aprox. 1,6 millones de socios

- son cifras muy considerables, teniendo en cuenta que son negocios de fundación reciente. En total, las 3 eShops suman unas ventas aproximadas de 170 millones. Si les añadimos las de otras que facturan menos, el mercado virtual de los clubs de compra puede estar en torno a los 250 millones de Euros, máximo.

3. Físico vs. Virtual

a. Si sumamos las ventas en España de Neinver con las de Value Retail, junto con las de los operadores virtuales, tenemos 780 millones de Euros. Si el mercado total de productos de marca de temporadas anteriores con descuento está en torno a los 2,000 millones de Euros vemos que la mayor cuota de este mercado sigue siendo para los operadores físicos.

b. Aunque nos queramos autoconvencer de que los físicos y los virtuales tienen targets distintos, el producto puede llegar a ser diferente, y hay diferencias sutiles, la realidad es que el público "target" es prácticamente idéntico. Personas que aspiran a llevar marcas y no quieren/pueden pagar el precio completo, no importándoles que sean restos de campañas anteriores.

c. Lo que ha ocurrido con los operadores virtuales es que, de la nada, y en 4 años, suman todos juntos lo que uno de los grupos de outlets físicos. ¿Han perdido venta los físicos por este crecimiento vertiginoso de los virtuales? Creemos que sí, y aunque de momento no lo noten mucho, seguro que lo están analizando para intentar contrarrestar los efectos del crecimiento "virtual" en sus ventas.

4. Mirando al futuro....:

1. Los outlets físicos tendrán que incrementar su atractivo para que la gente siga pensando que es necesario tomar el coche un recorrer kilómetros, esperar en cola para entrar al parking, tardar un tiempo en aparcar, etc., para al final "navegar" de manera convencional por la oferta que hay en las tiendas y descubrir que no hay lo que me gusta o que no tienen mi talla...

Creemos que los outlets físicos tienen la ventaja de ser verdaderos centros de esparcimiento y que la experiencia de marca es mucho más fuerte que en los mundos virtuales... Con todo, podrían en el futuro tomar iniciativas como, por ejemplo, las 3 que siguen:

- Si Value Retail tiene sus "village" como "marca", no sería descabellado que montaran sus propias webs en las que se vendieran las marcas de manera "paralela" a la de sus outlets físicos,

- El uso de nuevas tecnologías (web 2.0, iPhone-Blackberry,...) llevará a que las usen mucho más para avisar a sus clientes fieles de la llegada de producto o de ofertas especiales de tal o cual marca,

- Los inconvenientes de entrada, aparcamiento, etc. en momentos punta, podrían resolverse teniendo zonas reservadas ("valet parking") para clientes del "club" (aquellos más vinculados a la empresa y que más compran)

2. En la guerra de los clubs virtuales de compra con los outlets físicos, no habría que descartar que crearan o gestionaran espacios donde se hicieran de cara al público ventas privadas de las marcas (estrategia "clicks and bricks").

3. Como las marcas están gestionando cada vez mejor el stock de cada campaña, no es descabellado pensar que ante la falta de mercancía para alimentar outlets y tiendas online recurran a promociones concretas como, por ejemplo, la venta de productos exclusivos de campaña y a precio completo y si se supera una cierta cantidad de gasto, que haya un regalo de la marca para el cliente.

4. Hay gran reto de operaciones que supone poner en marcha una web. En esto, supera la complejidad del mundo virtual a la del físico. De vez en cuando se escuchan comentarios negativos que reciben algunas de las tiendas virtuales, principalmente, por la tardanza en recibir la mercancía.

5. Como los virtuales desarrollan un know-how de operar pedidos y entregas muy complejos, sería factible que se fuera aplicando a marcas que quieran externalizar sus eShops. Si yo tuviera una marca de tamaño mediano y no quisiera desarrollar este know-how, lo más normal es que recurriera a especialistas para que me lo gestionen.

6. No hay que descartar que muchas marcas opten en el futuro por tener un control directo de sus ventas en la red, tanto a precio completo y en temporada, como las "ventas privadas" y "sample sales". Ello supondría una reducción de stock para los operadores virtuales y, eventualmente, los físicos.

7. Hay muchos operadores virtuales en este momento en el mercado español. En los próximos 3 años deberíamos ver fusiones entre ellos, o quizás alguna adquisición por parte de los físicos que quieran tener presencia también en internet.

5. Conclusión

Creemos que el mercado de las "marcas compradas con descuento" irá creciendo cada vez más. Cada vez más y más clientes quieren "marca" y "calidad" pero no están dispuestos a pagar el precio completo y esperan a rebajas o encontrar oportunidades en los outlets, sean físicos o vituales. La "tarta" de este mercado irá aumentando.

Son muy buenas noticias para el sector del que hablamos en este artículo. Lo que tienen que tener en cuenta los operadores tanto físicos como virtuales es cómo evoluciona el mercado y cuál es su posición relativa no sólo con su competidor directo, sea físico o virtual, sino en su totalidad.

La "miopía" de ver su mercado de una manera estática, haría que perdieran las oportunidades que van a surgir por los cambios radicales que muy probablemente se van a producir en este mercado. Según señalaba el profesor Theodore Levitt en su artículo famoso "Marketing Myopia", los operadores actuales deberían definir su mercado de manera que permitan evolucionar en su manera de servirlo sin perder su cuota e incluso alcanzando una posición de dominio.

Se producirán las inevitables fusiones de operadores virtuales y físicos, y lo más probable es que o bien unos u otros pasen la frontera física o virtual que actualmente no trabajan.

¡Que vienen los franceses!

2010-06-22T03:45:00.000-07:00

- Francia, además de tener innumerables marcas de lujo (muchas en el sector moda) rivalizando en esto con Italia, ha desarrollado una serie de marcas y conceptos de retail del segmento "intermedio" o de "semi-lujo" que tienen cada vez más fuerza y están aprovechando la actual coyuntura económica para expandirse rápidamente en mercados que consideran "clave". Uno de ellos es España.

- En cuanto al lujo, sin ser exhaustivos, enumeramos algunas de las marcas francesas más conocidas:

Louis Vuitton, Chanel, Hermés, Dior, Yves St. Laurent, Givenchy, Balenciaga, Guy Laroche, Cartier, Balmain, Celine, Chloé, Lancel, Goyard, Kenzo, Baccarat, Breguet, Berluti, Rochas, S. T. Dupont, Jean Paul Gaultier, Charvet, Boucheron, Guerlain, Van Cleef & Arpels, Porthault, más las innumerables marcas de champagne (Moët, Krug,...) y otras variedades de alcohol (cognac, armagnac, etc.),...

- En el "semi-lujo" tienen los franceses marcas que llevan tiempo en el mercado como Gerard Darel, New Man, BCBG, Longchamp (bolsos), Alain Manoukian o Marithé François Girbaud. Algunas de estas marcas están presentes en el mercado español con mejor o peor suerte.

- A estas marcas se ha unido un "nuevo semi-lujo" (si se permite la expresión) con conceptos como:

- Zadig & Voltaire

- Comptoir des Cottonniers (propiedad del grupo japonés Fast Retailing)

- The Kooples (idem)

- Sandro

- Maje

- Isabel Marant

- Vanessa Bruno

- ...

- Estas marcas han tenido un gran éxito en el mercado francés a finales de los años 90 y primera década de este siglo, y ahora están desembarcando con fuerza en mercados como el español. El gran abanico de conceptos franceses de retail "intermedios" hacen que ese sector del mercado lo tengan muy bien controlado en su mercado nacional, y que haya dificultades para que nuestras marcas de "semi-lujo" dominen o amplíen mercado como sí lo hacen las marcas "más populares" (Zara, Mango,...).

- Las marcas francesas de "semi-lujo" se pueden encontrar en su penetración del mercado español con varias ventajas y dificultades:

Ventajas:

1- relativamente, menos conceptos "intermedios":

Massimo Dutti

Adolfo Domínguez

Purificación García

CH Carolina Herrera

Pedro del Hierro

Bimba & Lola

Uterqüe

2- en los estilos de las marcas españolas, estando muy adaptados a los gustos de nuestro mercado, predomina lo "clásico" y no hay tanta oferta de prendas tipo "hippy o bohemian chic". Puede haber un hueco importante para quien sea "diferente"...

3- la situación de crisis que arrastramos facilitará que estos conceptos encuentren locales a buen precio en ubicaciones donde hace unos años era imposible

Inconvenientes:

1- precio medio de las marcas francesas sensiblemente más alto que los equivalentes prenda a prenda de sus marcas españolas,...

2- estilos que, si bien son diferentes a la competencia, pueden chocar con el gusto "más conservador" de la clientela española. Zadig & Voltaire, Sandro, etc. presentan colecciones inspiradas en un "bohemian chic" parisino que es bastante diferente al "look chico/a bien" que predomina en España...

3- "dominio" del mercado y "share of mind" que tienen actualmente marcas como Massimo Dutti o Adolfo Domínguez

Mi conclusión es que hay un hueco en el mercado claro para este tipo de marcas y de estilos, pero que tendrán que adaptar precios si quieren entrar con más fuerza en nuestro país.

El ideario del creador de Inditex

2010-06-15T09:26:00.000-07:00

En la última entrada de este blog hablamos de Amancio Ortega como uno de los genios del retail, que con una filosofía muy clara presidida por la humildad, el trabajo duro y la búsqueda del sentido común comercial, ha colocado a Inditex a la cabeza de las empresas de moda del mundo. ¿Se imaginan que en estos momentos de crisis, el gobierno le pidiera consejo a él, y a otros empresarios de éxito, para guiarnos en la salida del pozo? Seguro que los mercados reaccionarían de una manera muy positiva y saldríamos antes.

Algunos lectores de este blog me han pedido que incluya el "ideario" de Amancio Ortega según fue publicado en Cinco Días en 2007 en un artículo firmado por Paz Álvarez y que en su momento no fue "autorizado" por Inditex, lo reproducimos a continuación, por su gran interés.

"El ideario del creador de Inditex

Amancio Ortega confiesa que dirigir Inditex, la empresa más bonita del mundo, es sencillo. Nunca mira los resultados y no cree en el optimismo. Este es el ideario del creador de Inditex.

Paz Álvarez - Madrid - Cinco Días 26/06/2007

EL LÍDER

"LO MÍO es dedicación plena".
"LO PEOR ES LA autocomplacencia".
"SOY UNA PERSONA ambiciosa en cuanto a que me gusta crecer".
"EN ESTA COMPAÑÍA nunca nos hemos confiado. El optimismo es negativo".
"LAS COSAS son fáciles. Rebuscamos demasiado. Hablar tanto es negativo".
"LOS RESULTADOS no son importantes, nunca los miro. Si acaso, al cabo de tres o cuatro meses Pablo [Isla, el consejero delegado] los enseña. Lo que hacemos es innovar y no mirar los resultados".
"LA CULTURA PARTE de Arteixo. Llego sobre las 11 y nadie espera por mí".

LA COMPAÑÍA

"LA COMPAÑÍA nunca estuvo como ahora. Es la empresa más bonita del mundo".
"LO QUE LA EMPRESA necesitaba se lo dábamos todos los días. Mi prioridad permanentemente era la compañía".
"HAY QUE PONER diariamente la organización boca abajo".
"NO PODEMOS fallar".
"ESTA EMPRESA es menos complicada de lo que parece. Es muy fácil de dirigir".

EL DISEÑO

"EN DISEÑO , el mundo copia a Europa. Los diseñadores europeos son gente joven y hay mucha rotación".
"EN UN VIAJE a Japón vi lencería de color azul y roja. La intenté copiar. Un suizo me trajo los bordados y aún tengo todo el almacén lleno".
"EL PRODUCTO tiene que ser acertado".
"HAY QUE POTENCIAR la unidad entre el diseño y el área comercial. Vamos a pasar de 12.000 metros cuadrados de diseño a 24.000 metros. Nadie en el mundo dobla la superficie".
"NO DISEÑAS PARA 64 países, diseñas un vestido para 64 países. No es tan complejo".

EL MECANISMO

"EL CRECIMIENTO de las fábricas y centros de distribución son un mecanismo. Y sin capacidad extra de activos no existe la flexibilidad".

LAS PERSONAS

"HAY QUE ESTAR cerca de las personas y tomar decisiones con ella".
"DAR AUTONOMÍA real a las personas es la clave".
"DAMOS AUTONOMÍA cien por cien a todo el mundo. Un control anual y punto, eso es lo que me gustaría que me hicieran a mí. Porejemplo, Eva, la directora de ZaraHome, después de la apertura de la tienda de París, enfrente de Massimo Dutti, me envió un email en el que me daba las gracias por la confianza".
"PARA LANZAR UNA CADENA, lo primero que necesito es a las personas. Y si quisiera crear una universidad os necesitaría a vosotros [se refiere a los profesores presentes en la entrevista]".

LA ESTRATEGIA

"IDEÁBAMOS TODOS los días. No teníamos ninguna idea preconcebida".
"LEVANTÁBAMOS primero un garaje y más tarde nos preguntábamos por qué no levantábamos dos plantas más".
"EL CRECIMIENTO es un mecanismo de supervivencia".
"SOY UN ACTIVO de la empresa. No nos pueden copiar a las personas [se refiere a los más de 69. 240 empleados que trabajan en el grupo]".

EL MANAGEMENT

"AFLORA YA la nueva dirección de Zara. Son apasionados con lo que están haciendo. La sucesión se ha despejado".
"LA COMPAÑÍA CONTINÚA. Hemos cambiado a una segunda generación y no nos hemos enterado [su hija Marta Ortega se está preparando para tomar las riendas de Inditex. En septiembre comienza a trabajar como dependienta]".
"UNA DE LAS principales contribuciones del centro corporativo a las cadenas es el presupuesto".

EL MERCADO

"LA ROPA ES UNIVERSAL y el cliente también es universal".
"H& M ES UNA COMPAÑÍA modélica, pero no podemos estar mirándonos siempre en la competencia".
"CHINA ESTÁ empezando y el mercado de los países de Europa del Este es extraordinario".
"EL MERCADO DE CHINA requiere una innovación continua".
"ANTES VENDÍAMOS a terceros. Eso nunca me gustó, ya que no podía transmitir un vestido bonito al cliente".
"TENÍA QUE DOMINAR al cliente. Venderle directamente".
"NADIE COMPRA por precio, lo primero que tiene que gustar es el vestido".
"NO HAY ÉXITO posible con la copia, tal como se ha visto en España. Nunca nadie consiguió copiar a nadie".
"CUANDO UNA PERSONA llega de nuestra tienda de Shanghai, siempre le pregunto qué se vende, por qué y cómo".

EL EMPRESARIO

"LO MÍO ES VOCACIÓN empresarial. El empresario de antes no me gustaba. Yo quería ser un empresario diferente".
"QUERÍA CAMBIAR socialmente el mundo del empresario".
"DELEGABA lo que no me gustaba, los temas fiscales, de finanzas y de recursos humanos. Y me involucraba en lo que me gustaba, la distribución y el producto".
"MI UNIVERSIDAD es mi profesión. Fui dependiente a los 13 años".
"SI NO HAY CRECIMIENTO, una compañía se muere. Una empresa tiene que estar viva por la gente que tiene. Tengo 71 años y siento que no se puede dejar de crecer".
"HAY QUE inventarse de vez en cuando una suspensión de pagos".
"EL ÉXITO NUNCA está garantizado".
"AHORA LO ESTOY pasando bárbaro con las obras. Antes venía los sábados y domingos y hacía las colecciones. Ahora no diseño, desde hace dos años no estoy en las colecciones".
"EN ESPAÑA ha habido hombres especiales como Pascual [se refiere a Tomás Pascual, el fundador del grupo Pascual]".

LA TIENDA

"NADIE INVIERTE tanto en distribución como nosotros. El dinero hay que ponerlo en la tienda, que es la marca".
"VENDEMOS cultura de moda".
"EL 5% de los japoneses es mi cliente. No puedo vender a cien millones de japoneses".
"EXISTE EL MISMO estilo de mujer en todos los Zara".
"DAMOS LA RESPONSABILIDAD de 30 millones de euros a una persona de 25 años, que es la que dirige una tienda".
"TODAS LAS CADENAS son parecidas, pero ninguna es exactamente igual, y todas tienen autonomía".
"CUATRO CADENAS ya están en Barcelona y la quinta también estará allí pronto".
"JAMÁS COMPRAR una cosa cara ha sido un fracaso. Lo barato es un fracaso".
"METO SIEMPRE competencia interna. Recuerdo que estaba paseando por Amberes y me costó decidirme. Eran 1.000 millones de pesetas de inversión".
"EN NUEVA YORK las personas que estaban en la tienda de H& M y las que estaban en la 34, en la tienda de Zara, eran distintas".
"SIEMPRE SELECCIONAS un estilo de mujer porque el mundo entero no sería posible".

Se puede encontrar este artículo de Cinco Días, en el enlace:

http://www.cincodias.com/articulo/empresas/ideario-creador-Inditex/20070626cdscdsemp_12/cdsemp/

España: tenemos un problema... de marca(s)

2010-06-04T08:11:00.000-07:00

Recomiendo vivamente la lectura del libro de Lucas Conley, "Obsessive Brand Disorder", que acaba de aparecer en versión su versión española. Lucas nos hace un paseo por el mundo del "Branding" y nos descubre cómo hoy en día en las empresas, ciudades, países, personas (?), ya no se debe hablar sólo de producto, ni de marketing, ni de posicionamiento, ni de comunicación,... sino de "branding", y que las empresas incluyen en el mismo todo lo que hacen (o deben hacer) para conseguir ganar el campo de batalla de la mente y de los consumidores.

La clave para competir hoy en el mercado es tener marca, tener un "branding" sugestivo que nos haga ganar.

En España, tenemos muy pocas marcas a nivel mundial. No somos capaces de crear marcas de nivel medio y alto que sean atractivas globalmente y que sustenten un tejido industrial tan necesario para mantener en país esos "skills". Una de las razones de que en Italia la crisis actual no sea tan severa con el desempleo es que mantienen un tejido industrial que fabrica para sus marcas del segmento medio y alto, que son las que generan empleo en la industria nacional. Las marcas "populares" fabrican casi exclusivamente en Asia.

Además, la "marca España" ha perdido posiciones en el ranking de países con atractivo para invertir de manera productiva. Nuestra delicada situación económica deteriora el "Made in Spain", que nunca ha sido demasiado fuerte.

Hagamos un breve ejercicio comparativo entre España e Italia y nombremos marcas con presencia internacional, por segmento, para cada país:

Italia:

Lujo: Gucci, Prada, Armani, Zegna, Ferragamo, Dolce & Gabanna, Versace, Fendi, Valentino, Max Mara, La Perla, Pucci, Bulgari, Tod's, Loro Piana, Missoni, Miu Miu, Bottega Veneta, Valextra, Brioni, Corneliani, Canali, Sergio Rossi, Roberto Cavalli, Etro, Alberta Ferretti, Moschino, Trussardi, Mila Schon, Krizia, Hugo Boss (sí, es italiana!)

Semilujo: Hogan, Geox, Brooksfield, C.P. Company, Belstaff, Fay, Peuterey, Brooksfield, Moncler, Stone Island, Refrigiwear, Diesel, Replay, Iceberg, Guru, Liu-Jo, Pomellato,...

Populares: Benetton, Sisley, Tezenis, Calzedonia, Kiko,...

España:

Lujo: Loewe, Carrera y Carrera,...

Semilujo: "CH" Carolina Herrera, Camper, Rosa Clarà, Massimo Dutti, Uterqüe, Purificación García, Bimba & Lola, Tous,...

Populares: Zara, Mango, Desigual, Pronovias, Bershka, Stradivarius, Festina-Lotus-Viceroy,...

Vemos que si comparamos ambas pirámides de marcas, los italianos tienen las suyas sobre todo en el segmento alto y medio que son los que sustentan su "Made in Italy" y dan trabajo. En España, sólo el éxito de Inditex o Mango nos da alegrías pero en los niveles medio y alto tenemos una gran escasez de marcas a pesar de que por historia y tradición artesana no deberíamos estar tan lejos de países como Italia o Francia.

¿Cómo solucionar esto?

Recomiendo dos libros que nos pueden dar pistas sobre lo que se puede hacer.

Raúl Peralba: "El posicionamiento de la Marca España y su competitividad internacional" editado por Ediciones Pirámide. Raúl nos hace un repaso del mapa de marcas español y nos dice cómo el gobierno y su gestión de la "marca España" pueden ayudar.

María Eugenia Girón: "Secretos de Lujo", de la Editorial Lid, donde aporta ideas de cómo en España podemos crear nuevas marcas con "contenido" y sostenibilidad,...

Amancio Ortega: filosofía de nuestro "tendero número 1"

2010-05-28T10:06:00.000-07:00

Si tuvieramos que elegir a los 3 mejores retailers del mundo, creo que sería de justicia mencionar estos nombres:

1. Sam Walton (fallecido en 1992), creador de Walmart, la mayor empresa comercial del mundo
2. Ingvar Kamprad, de 84 años, creador del fenómeno global IKEA que ha cambiado la "forma de vivir" de millones de personas
3. Amancio Ortega, 10 años más joven que Kamprad, y que ha creado de la nada el imperio Inditex de moda al que sólo H&M puede seguir en ritmo de crecimiento

Es curioso que en los 3 casos crearon sus empresas en pueblos alejados de los grandes centros económicos de producción y distribución:

1. Walton creó su empresa en Bentonville, estado de Arkansas (EE.UU.)
2. Kamprad, en Elmtaryd, una aldea sueca que no llegaba al nivel de "pueblo"...
3. Ortega, en Arteixo, entonces pequeño pueblo a las afueras de La Coruña

Hace unos 4 años se publicó en "Cinco Días" un resumen de la "filosofía de Amancio Ortega" con frases tomadas de una charla informal que mantuvo con profesores de las mejores escuelas de negocio del mundo. Los profesores Jaume Hugas y Pedro Parada, ambos de Esade, tomaron nota de esas "perlas" del retail y de los negocios y se publicaron en el mencionado periódico.

En base a nuestra experiencia, y habiendo tenido suficiente contacto con Inditex y Amancio Ortega, creemos que las frases que vienen a continuación podrían muy bien haber sido dichas por él en reuniones, por los pasillos, o en las fábricas y tiendas de Zara. Estas "nuevas frases", complementarían las que incluyeron los profesores Hugas y Parada en su artículo.

1. "Cada tienda atiende a un tipo distinto de cliente": de ahí que no importe que en una misma calle pueda haber varios Zaras. Cada uno se especializará y diferenciará de los otros... mediante el pedido que hace la encargada

2. "Lo que no se vende no puede ocupar espacio en la tienda": que se devuelva al almacén que lo enviaremos a otras tiendas donde sí vende...

3. "Hay que buscar socios locales [en las franquicias]. En Rusia, hay que ser rusos...". Importancia del "input" local con un franquiciado fuerte para todo el país, frente a lo que hacen otras empresas que es firmar con varios franquiciados que acaban peleándose...

4. "Zara no es moda gallega ni española, es internacional". Lo tuvo claro desde el principio. Tanto, que buscó que su primera tienda en el exterior fuera... en Nueva York (1989).

5. "Las encargadas, que se centren en la venta. Que no se despisten con otras cosas". No son "directoras" en el sentido de que se ocupen de la cuenta de resultados de la tienda: no pueden fijarse en tantas cosas a la vez. Mejor, que se centren en la venta. Del resto, ya se ocuparán otras personas de Central.

6. "Zara sólo hay una": frente a los intentos de crear más cadenas Zara. Aunque cedió con la creación de "Zara Home"...

7. "La mujer Zara evoluciona pero no cambia": frente a intentos de ampliar el enfoque o hacer tallas grandes

8. "Quiero soluciones inmediatas a los problemas": si hay que viajar hoy, no importa...

9. "Cuando hablo, me gusta que otros escuchen y aprendan a la vez": sobre todo, cuando hay problemas...

10. "Con Zara se ha hecho posible lo que todo el mundo decía que era imposible": poner novedades dos veces por semana en las tiendas, tener no 4 campañas, sino "48" o más, alterando la manera tradicional de funcionar con el retail de moda

11. "Al pan, pan y al vino, vino": no hay que andarse con rodeos...

12. "Me preocupa tanto lo que vende como lo que dejamos de vender por no tener lo que piden las clientas": de ahí sus constantes intercambios de información con las tiendas...

13. "Sólo me interesan países donde puedo abrir muchas tiendas": los "key markets"... En países pequeños, o se va más tarde o se gestionan conjuntamente con otros de la zona o bien son "de franquicia"

14. "No me interesan los países de 1 o 2 tiendas": frase que complementa a la anterior...

15. "Les digo a los de Trafaluc que la colección de camisetas de Bershka es mejor que la de ellos y que los de Pull and Bear tienen una colección de vaqueros también mejor, a ver si espabilan": la creatividad avanza a base de "chispazos"...

16. "Lo que vale hoy no tiene por qué valer mañana, lo más probable sea que no sirva para nada": así es el mundo comercial para bien o para mal...

17. "Nuestras tiendas tienen que ser un espacio de libertad para que el cliente pierda el miedo": de ahí que Zara parezca "el metro" donde la gente entra, mira y si le apetece o gusta lo que ve, compra, sin presiones...

18. "Cuando busco locales, no quiero la “casita del perro”: muy importante que H&M o Mango o quien sea no tenga más fachada o mejor tienda que la nuestra...

19. "Nunca estamos satisfechos, nosotros queremos siempre mejorar": la "insatisfacción" como manera de evitar el conformismo...

20. "Críticas constructivas entre nosotros es la regla del juego": no hay que tomárselo de manera personal... La crítica tiene un fin: ¡la mejora!

21. "No me gusta castigar el fracaso, pero tampoco podemos permitirnos que las cosas se nos vayan de las manos"

22. "Todo el mundo que es afectado por una decisión queda involucrado": las personas responsables deben ser consultadas e informadas...

23. "En Zara existe una responsabilidad individualizada y no el sentido de la responsabilidad de equipo": se trata de evitar que nos escudemos en "el equipo" para escurrir nuestra responsabilidad

24. "La persona que es responsable, lo es de todo lo que engloba. Nosotros no queremos ni un pensador ni un implementador": las personas que han venido a este mundo a "observar", "pensar" y decir a otros lo que tienen que hacer tienen poco sitio en Inditex

25. "La gente tiene que tener el apoyo necesario. Cuando una idea está aprobada, todos creemos en ello". Muy importante cuando se "va a la guerra" en el mundo del retail de la moda, con tanta competencia...

26. "No me gusta el papeleo. Para las encargadas, su oficina es la tienda". Nada de oficinas o mesitas para sentarse en las trastiendas...

27. "Hay que ser discretos. La abundancia de información hacia el exterior, genera grietas": punto que ha caracterizado la política informativa de Inditex en todos estos años y que le ha ido muy bien...

28. "Hay que dar ejemplo con la austeridad. Todo gasto ha de ser justificado". Cuando se hace un viaje, hay que tener claro que a la vuelta los beneficios del mismo deben exceder en mucho a los costes de hacerlo...

29. "En cuestión de precio, la clienta ha de encontrar jerseys a 14,90, camisetas a 9,90, pantalones a 17,90, trajes a 49,90. Los de producto, que se espabilen para conseguir este precio": a veces leo que hay empresas que "descubren" que esta es la manera en que hay que trabajar si se quiere tener un hueco en el mercado. ¡Amancio Ortega trabaja así desde hace 35 años!
Se empieza por el final...

30. "No creo en las marcas: vienen y van": Zara "no es una marca" y tiene un público mucho más amplio...

31. "Sólo sé de producto de Señora. De Caballero y de Niño se ocupan otras personas": es uno de los mejores ejemplos de hasta dónde Amancio Ortega sabe delegar en personas que "saben más" que él en otras áreas. Por supuesto, las cadenas que se han abierto en Cataluña (Bershka, Massimo Dutti,...), tienen una autonomía comercial total...

32. "Tengo el máximo respeto por Mango o H&M. Hacen muchas cosas mejor que nosotros". Es cierto que Amancio Ortega sabe apreciar lo que otras cadenas hacen bien y lo utiliza internamente para que su empresa lo supere...

33. "Ideas pocas y claras". Colofón y resumen de lo que piensa este hombre de acción que ha conseguido una gran organización que gracias a su agilidad sigue creciendo y cambiando cada día.

Amancio Ortega ha alcanzado con esta filosofía de la humildad, el trabajo duro, el buscar "lo que parecía imposible" y la continua inversión en el negocio, deshacer todos los modelos de McKinsey, Boston Consulting Group, etc. que trataban de explicar la creación y desarrollo de negocios. Amancio Ortega sería probablemente, el orador y pensador del management mejor pagado del mundo. En momentos como los que atraviesa nuestra economía, bueno sería conocer su opinión y consejos.

Si volvemos al principio de este artículo y comparamos al Sr. Ortega con Sam Walton o con Ingvar Kamprad, veremos que los tres comparten características como: la humildad, el trabajo duro, la vida modesta y sin pretensiones... Estas coincidencias dan mucho que pensar.

(continuará...)

Estrategias del Retail en tiempos de Crisis

2010-05-27T10:20:00.000-07:00

Hemos asistido a una sesión organizada por la Cámara de Comercio de Barcelona que tenía como objetivo repasar qué se puede hacer en tiempos de crisis. Ha estado muy bien organizado y los ponentes han iluminado con muchas ideas a los que hemos asistido.

El economista Joan Ramon Rovira nos ha hecho ver que la recuperación económica no vendrá sólo por el lado del consumo, sino sobre todo por el sector exterior y la inversión. El alto paro está haciendo que se llegue a niveles de ahorro desconocidos en la historia estadística española (20% de la renta disponible) y esto no ayuda a recuperar los niveles de consumo de hace unos años. Habrá que esperar a que vendamos más fuera y los empresarios recuperen la confianza para invertir.

Por otro lado, Josep María Galí, profesor de Esade y socio de Axis Consultants, nos ha explicado, en esencia que:

1. La sostenibilidad como concepto no es algo pasajero. Hay que trabajar ya en ello en nuestras empresas.
2. Los hogares están cambiando radicalmente: de la familia tradicional a muchas unidades de una persona o parejas sin hijos, o incluso personas que conviven sin lazos afectivos (estudiantes, por ejemplo).
3. La pirámide poblacional, se está invirtiendo rápidamente. Hay muchos menos jóvenes, y la gente mayor tiene menos tendencia a comprar lujo.
4. Se ha acabado el misterio: la gente sabe lo que cuestan los productos (más o menos): Tendencia a buscar "precio justo" (valor equilibrado a precio que se paga). Ojo con "Made in China" que con marca se intenta vender a precios altos...
5. Desconfianza a los poderes públicos y a las empresas. Se beneficiarán aquellas empresas que logren conectar con su target.
6. Las empresas deben de dejar de pensar en "consumidores" y hacerlo en "ciudadanos".
7. Incremento de búsqueda de uso vs. "posesión" (Avancar, Connect, GT Club,...).
8. Durabilidad vs. Reposición constante (Ej. objetos de lujo que se pasen de generación en generación).
9. Rechazo del consumo excesivo (será incluso sujeto a impuestos ad hoc). Precios que incluyan el "coste ecológico".
10. Retorno a la artesanía y la autenticidad, verdadero lujo del siglo XXI. Las marcas que no aporten este "sentido" desaparecerán.

En el coloquio con directivos de Farga/Farggi, Cóndor/Punto Blanco y GAES, se han lanzado algunas ideas interesantes:

1. En tiempos de crisis, GAES ha pensado en reforzar el servicio al cliente. "De persona a persona", que enlaza con lo de ver a los clientes como "ciudadanos" y no como "consumidores".
2. Farga ha aumentado líneas de producto impensables hace unos años, debido a la crisis. Son productos donde se piensa primero en el precio al que se puede vender y luego se trabaja internamente para sacar un margen adecuado.
3. La marca, como en el caso de Cóndor, es decisiva para salvar la competencia de Asia. Gracias a esto pueden seguir fabricando en España y mantener una red tan amplia de clientes por todo el mundo.

Finalmente, Isabel Mesa, de WGSN nos ha hablado de las tendencias mundiales de Retail. Enumeramos algunas de ellas:

Ante un cliente como el que nos ha descrito el Prof. Galí, y que según Mesa es:

a) Inteligente, que no le vale cualquier cosa
b) que busca valor y sentido en lo que compra
c) donde se tenderá cada vez más a refrescar, renovar y reciclar, tanto por los particulares como por las empresas...

Se darán las siguientes tendencias:

1. Buscar ideas comerciales que "aceleren el corazón" del cliente que entra en nuestra tienda. Los primeros metros son decisivos.
2. Aportar espacios en la tienda que no tienen que ser necesariamente "comerciales". Puede ser una exposición de arte, o cualquier otra iniciativa que atraiga a nuestro target
3. Ser comunicadores inteligentes. Nuestros clientes también lo son. Hacer como Vinçon que comunica con carteles y con el producto a su comunidad de clientes "inteligentes" que quieren saber el porqué de cada producto.
4. Tiendas con alma. Usar elementos que apelen a todos los sentidos de nuestros clientes.
5. Invertir en merchandising. Importancia del enfoque y la repetición de elementos para destacarlos delante del cliente.
6. Seducir con los displays.
7. Mirar siempre al futuro y mostrarlo en nuestras tiendas.
8. Derribar las fronteras entre offline y online. Por ejemplo, Burberry puso ciertos elementos de la colección que acababa de ser presentada en desfile en internet y los clientes podían comprar y se entregaba en pocas semanas.
9. Crear destinos. Nuestras tiendas han de ser un destino donde no sólo se busque comprar sino también participar en algo.
10. Ser responsables. Enseñar a nuestros clientes un consumo responsable.

En definitiva, una sesión muy interesante, y que seguro será aprovechada por más de un asistente.

El sector del lujo francés defiende su industria nacional

2010-05-20T03:16:00.000-07:00

Una de las razones por las que la industria del lujo francesa se encuentra donde está es por la gran cantidad de talleres medianos y pequeños que trabajan con primor el producto artesano. A pesar de los cambios en la estructura industrial europea acaecidos en los últimos 10 años, que han hecho que la mayoría de la producción textil y del calzado se pase a China, en Francia, las industrias del lujo han tenido muy claro que había que proteger el "Made in France".

La crisis que arrastramos desde 2007 ha amenazado con hacer desaparecer muchos de estos talleres. Para remediarlo, las grandes empresas de lujo (Grupo LVMH, Grupo Pinault, Hermés,...), agrupadas en la Federación Francesa de la Costura han firmado un acuerdo con la agrupación que reúne a las aproximadamente 250 empresas que subcontratan su trabajo y que emplean a unas 5000 personas. El Gobierno francés ha ayudado en el proceso de negociación y ha impulsado la firma.

El acuerdo pretende garantizar la preservación del saber hacer de la moda francesa ayudando a estas pequeñas empresas en momentos en que haya baja de pedidos. En concreto:

1. Se les garantiza un preaviso suficiente en caso de ruptura de contrato para que puedan organizarse y buscar alternativas
2. También un período de pago por parte de las empresas de lujo que no exceda los 30 días
3. Se apunta a un reparto "equitativo" del valor añadido en el proceso productivo. En una palabra, intentar transferir algo más de "margen" al primer paso de la cadena productiva para que sobrevivan en estos talleres y no haya que recurrir a Asia

En España, donde la industria "de lujo" es raquítica y los diseñadores de moda no tienen estructura industrial a la que agarrarse, no estamos haciendo nada. Por ejemplo, se está contemplando impasible cómo las empresas españolas de moda nupcial, líderes mundiales, recurren cada vez más a China y se retira el trabajo a talleres españoles.

Inditex: claves del éxito desde la perspectiva del management

2010-05-14T03:39:00.000-07:00

En varias ocasiones, me han preguntado cuáles son, en mi opinión como antiguo empleado, las razones del éxito del "fenómeno Inditex", más allá de lo que dicen las revistas o se ha publicado en varios libros.

Creo que hay en Inditex, y en Amancio Ortega, su creador y continuo inspirador, una forma de hacer que ahora llamaríamos "cultura de empresa", que con sus evoluciones a lo largo de estos años, se ha mantenido en una serie de principios que inspiran las decisiones que se toman en cada momento.

Alguno de estos principios serían:

1. Olvidar el pasado. El éxito alimenta la complacencia y genera obstáculos para el cambio. "Somos tan buenos como nuestra última campaña".

2. Pensar en el mercado mundial. No existe la "moda nacional". La moda, pero también el talento, el capital, los conocimientos, la tecnología, los servicios,... son mundiales. Amancio Ortega ha tenido siempre claro que la manera de ser grande dentro (y por ende en el exterior) era abrir tiendas fuera. Ya en 1989 abrió la tienda de Nueva York cuando las de Madrid y Barcelona se habían abierto en 1985...

3. El cambio interno ha de ser drástico. Pensar "como si" estuviéramos en crisis, pues sólo estas generan el clima propicio para cambios importantes.

4. Reducir el número de niveles organizativos. El feedback del mercado es ultra-rápido si evitamos filtros que hagan que el mensaje que llegue a Central sea que "todo va bien"...

5. Comprimir los tiempos. Acelerando las decisiones, aplicaciones, acciones y reacciones. Los problemas se han de resolver "ya" o "ayer"...

6. Concentrarse en lo que sabemos hacer ("core competencies"). En el caso de cada empleado, que se especializa en lo que sabe hacer bien, y como empresa, evitando "aventuras" en mundos totalmente opuestos a lo que sabemos.

7. Preparar al personal para el cambio continuo. Como ejemplo, las encargadas de las tiendas que han de gestionar como verdaderas "directoras de compras" la venta siempre cambiante de sus tiendas, y con la repercusión que tiene en Central donde han de seguir lo que dicen las tiendas

8. Dotar de poder a los empleados. Delegando autoridad y responsabilidad a los niveles de base. Si se equivocan se les apoya.

9. Gestionar eficazmente el talento. Seleccionando, contratando, conservando y promocionando a las personas de talento. La empresa se convierte en una "fábrica de talento", desde el nivel de las tiendas

10. Actuar de fuera a adentro. Analizando sus operaciones desde el punto de vista de los clientes, los proveedores, los accionistas y la sociedad en su conjunto. Lo que manda no es lo que piensa "la Central", sino "las tiendas".

Amancio Ortega, que ha pensado de una manera similar a la descrita en estos principios a lo largo de todos estos años ha conseguido hacer "posible lo imposible" con decisiones basadas en un "sentido común" afilado a base de escuchar mucho...

Abercrombie & Fitch: sus próximos retos

2010-05-14T01:38:00.000-07:00

Abercrombie & Fitch ha pasado un año muy malo. 2009 supuso un descenso de sus ventas en un 16% y la Bolsa castigó en exceso sus acciones. Este año, las ventas están creciendo de nuevo. En parte porque el año pasado se bajó mucho en la venta y los comparativos en este a poco que mejore la situación serán buenos. Y también porque han tomado medidas como hacer un esfuerzo por mejorar el producto, reduciendo precios. Esto ha hecho que en su mercado maduro (EE.UU.) suban las ventas. Finalmente, han acelerado la expansión en mercados grandes (Reino Unido, Italia, Japón, próximamente, España) donde son "novedad" y están funcionando muy bien las ventas.

Mi experiencia de visitar muchas veces las tiendas de Abercrombie, y sus hermanas las "Hollister", en Estados Unidos y en Europa, me hace pensar que si quiere seguir en la "cresta de la ola" en los próximos 10 años, superando a los competidores que le puedan surgir, debería pensar ya en ciertos cambios o evoluciones en su concepto.

Algunas ideas a vuelapluma...:

1- El producto: cuando llevas un tiempo yendo a las tiendas te das cuenta de que puede dar la sensación de demasiado repetitiva (polos, camisetas, shorts,...) En algunos países, como Italia, donde Abercrombie abrió recientemente su tienda en Milán, ya me han dicho que lo que se dice en el mercado es que se espera más innovación, más moda, más renovación de producto, si quieren que los italianos, que ya tienen en su armario varios polos y camisetas, sigan yendo a la tienda para comprar. En España y otros nuevos mercados como el japonés o británico, pasará lo mismo

2- Logotipos: cuando tanta gente ya tiene prendas de Abercrombie, y especialmente en sus camisetas, el logotipo omnipresente puede cansar, creo que debería buscar nuevas maneras de representar la marca que enlacen con la autenticidad de la misma y que hagan que mantenga el atractivo de los clientes campaña tras campaña

3- Precios: siendo una "marca", y teniendo un cierto "posicionamiento", debería atender mucho a que el cliente de esta década no va a pagar tanto por las "marcas" y buscará calidad, autenticidad y un precio justo en sus compras

4- Entorno de tienda: al principio es simpático el entorno de chicas y chicos guapos ligeritos de ropa, el intenso olor a colonia, la música tan fuerte, la oscuridad de la tienda, sin escaparates,... Sus tiendas asemejan discotecas. Es ciertamente, un concepto de retail muy innovador, y como tal tendrá mucho éxito en los nuevos mercados durante unas campañas. Pero con el tiempo, como ya está ocurriendo en el mercado USA, la gente se cansa y se rebela contra este concepto tan marcado

5- Servicio al cliente: al reclutar "gente guapa", en muchos casos, sin experiencia comercial, el servicio al cliente se resiente y no todos los empleados muestran la misma simpatía y disposición a ayudar a los clientes. Por otra parte, esta ayuda siempre es necesaria en Abercrombie porque las tiendas suelen tener un "layout" confuso (¿dónde está Hombre?, ¿dónde los polos?,...) y en muchos casos hay que pedir ayuda para buscar tallas. Esta percepción de servicio mejorable deben cambiarla

6- Colas en caja, probadores y a la entrada. La experiencia de compra en Abercrombie suele ser agradable pero el mismo éxito de ventas hace que se tenga que hacer cola en caja o en probadores más tiempo del que uno quisiera. Muchas veces, al ver tanto personal de la tienda, aparentemente ocioso y que parece que se contratan para "estar ahí", hay clientes que echan de menos que ayuden a los clientes y especialmente abran más cajas

En definitiva, sabiendo que tras el nombre de "Abercrombie and Fitch" hay una historia con mucho "contenido", se podría aprovechar para dotar de más "autenticidad" a sus logos, camisetas, polos, etc., teniendo también unas líneas donde haya más innovación de producto (de tejidos, por ejemplo) y de estilos, de manera que se consiga, campaña tras campaña, la "magia" de atraer más y más clientes. Seguro que en la sede de Abercrombie, en New Albany (Ohio), hay personas trabajando en todo esto.

Abercrombie & Fitch es una marca de éxito y seguro que lo seguirá siendo por muchos años.

Mango quiere duplicar su tamaño en 7 años

2010-05-12T02:33:00.000-07:00

Mango ha conseguido en los últimos años convertirse en un destino "caliente" para los clientes que buscan moda. Tras unos comienzos muy fuertes en las décadas de 1980-90, su crecimiento en los mercados clave se vio algo afectada por el despliegue comercial y omnipresencia de las enseñas del grupo Inditex. Desde hace unos años, han iniciado colaboraciones variadas desde las hermanas Cruz hasta con Nike y otras más, o ha recurrido a diseñadores como Zuhair Murad que diseña colecciones adaptadas al gusto de sus tiendas en Oriente Medio,... Estos son ejemplos de iniciativas de mucho éxito que han conseguido aumentar la notoriedad y las ventas de Mango, mientras que Inditex en este campo ha preferido no hacer nada pues consideran que no lo necesitan.

Por otro lado, con la expansión internacional, con la que quieren duplicar el tamaño de la compañía en 7 años, tienen el reto de buscar socios comerciales de calidad en países donde no van directamente. Mango tenía la costumbre comercial de elegir varios franquiciados por ciudad, por país, etc. Esto puede tener la ventaja de no dar poder excesivo ni depender mucho de alguno de tus franquiciados,... pero en algunos países es preferible ir con un socio comercial con suficiente experiencia y recursos para asumir la expansión en todo el país.

Están haciendo un buen trabajo de selección y "limpieza" de franquiciados y seguro que en mercados clave para el crecimiento van a conseguir la fórmula mejor. Por otro lado, en ciertos mercados como Italia, Estados Unidos o Japón por poner 3 ejemplos, tienen que conseguir más impacto comercial pues son "países-escaparate" donde si tienes mucho éxito vendes mucho y te sirve incluso para vender más en otros países.

Finalmente, Mango, siguiendo su tradición de ser "los primeros" en llegar a ciertos países, ha decidido entrar en países de Africa Subsahariana (Senegal, Costa de Marfil, Nigeria o Uganda), además de las tiendas en Irán e Irak que ya tienen y donde seguirán creciendo. Son países que no darán mucha venta pero que ayudan en cierto modo al crecimiento de su imagen internacional. Le deseamos mucha suerte a Mango.

Noticias desde China...

2010-05-07T01:32:00.000-07:00

Lo "último" de la "fábrica del mundo" es que, según fuentes muy solventes:

1. Empieza a haber "escasez de mano de obra" en ciertas industrias especializadas (por ejemplo, calzado de calidad y otras). A pesar del continuo flujo de personas que llegan a las zonas productoras de China, se nota cierta rigidez a la hora de adaptar la demanda laboral a la oferta.

2. El gobierno chino, por iniciativa propia y por presión de los países que compran sus productos está modificando la legislación laboral y ello está aumentando el coste laboral por hora

3. Si se suma la presión sobre la moneda china, el Yuan (RMB), y la más que probable apreciación en los próximos meses...

4. La escasez de ciertas materias primas de calidad, ante el aumento progresivo de la demanda según se recupera la economía mundial...

5. Y finalmente, el actual aumento del precio del barril de petróleo y la previsión de que seguirá subiendo...

Todos estos factores están haciendo que "en estos momentos", todos los fabricantes que acuden a China a producir la campaña de Otoño/Invierno 2010 y la de Primavera/Verano 2011 se estén encontrando con que lo primero de lo que quieren hablar las fábricas es de "AUMENTO DE COSTES"...

La pregunta es: ante un probable traslado al cliente final en precios de los incrementos de costes, ¿está preparado el mercado para subidas?

Nespresso: what next?

2010-05-06T02:50:00.000-07:00

Nespresso es la historia de un éxito de un sistema revolucionario, inventado a mediados de los 1980 y que realmente no ha florecido comercialmente hasta finales de los 1990 y primeros del presente siglo. Decimos revolucionario porque realmente lo era cambiar la manera de vender el café, hacer que el cliente invirtiera en una máquina, y comprar el café a un precio astronómico (si hacemos el cálculo por kilo) en relación al que cuesta en las tiendas de alimentación.

En mi opinión; con toda la competencia que le ha surgido a Nespresso, en la que hasta los grandes almacenes como El Corte Inglés, tienen su propia "máquina", y donde todos estos sistemas competidores luchan en precio, variedad y sobre todo accesibilidad de las recargas de café (supermercados vs. las tiendas Nespresso, no disponibles en todas las ciudades y donde hay que esperar en muchos casos para pagar). Con toda esta competencia, donde incluso ya se anuncian empresas que fabricarán cápsulas compatibles con las de Nespresso a precio más barato y que se pueden comprar en cualquier tienda de alimentación, pienso que Nespresso:

1. Ha sido el primero en dar fuerte en este mercado y, como tal, si lo hace bien tiene todas las de ganar...

2. Simboliza la calidad, el sentirse parte de algo,... El resto de marcas, de momento, no llegan a este nivel.

Sin embargo, Nespresso tendrá que "ponerse las pilas" para seguir así:

1. Mejorando la experiencia de compra en las tiendas. Ahora en muchos casos, sólo "despachan"

2. Ampliando la variedad de producto y facilitando su compra, sin rebajarse a vender en supermercados... (para eso Nestlé ya tiene "Dolce Gusto")

3. Potenciando el Club Nespresso. Actualmente, no hay muchas ventajas. Mandan publicidad sobre promociones. Daban un regalito por Navidad (caja de chocolatinas) que el año pasado retiraron (¿reducción de costes?, ¿club demasiado masivo?,...). Pero para los socios no hay nada especial, diferente, sumamente atractivo,... por ser parte de un club como Nespresso. Creo que aquí Nespresso puede trabajar mucho...

En definitiva, seguro que Nespresso estará ahora trabajando duro para seguir ahí delante en este mercado que crece tan rápidamente y donde hay tantos "competidores". Nespresso no debe caer en el error de pensar que "no son competencia". Lo son aunque Nespresso sea "muy diferente".

Carrefour y las bolsas

2010-05-06T02:00:00.000-07:00

Ayer leímos la noticia de que Carrefour daba marcha atrás en su política de "retirada" de las bolsas individuales de compra, intentando que todos fuéramos con recicladas o usáramos bolsa propia. Rectificar es de sabios. Supone el triunfo de cierto "sentido común comercial" (que seguro viene de las opiniones del "terreno") frente a una decisión "de Central" que intenta ir contra corriente y ser los primeros en algo, precisamente en tiempos de gran crisis y extremada competencia.

"En tiempos de turbación, no haya mudanza", decía S. Ignacio de Loyola.

Hace unos meses, nos encontramos con la campaña de Carrefour "bolsa=caca" que nos intentaba convencer de que había llegado el momento de dejar de usar bolsas de plástico, y hacerlo con biodegradables o recicladas. En una palabra, nos obligaba a volver a los años 1950 cuando nuestras madres o abuelas iban a la compra con bolsas o carros. Si se nos olvidaba nuestra bolsa Carrefour nos cobraba el precio de 0,10 € por bolsa de plástico "clásica" y 0,50 € por unas reutilizables.

Mucha gente, no vio inconveniente en este cambio de política. De hecho, hay amas de casa y clientes que ven más práctico ir con carros o bolsas propias. Pero no se calibraron bien, en mi opinión, 2 factores:

1. Con esta política, Carrefour se ponía "más radical" que cualquiera de la competencia. Alcampo, Eroski, Mercadona o Hipercor se frotaron las manos pues su principal competidor intentaba dar un triple salto mortal. Ellos siguieron regalando las bolsas. La competencia "discount" (Dia, Lidl, Aldi,...) ya cobraba desde hace mucho tiempo las bolsas, pero sus clientes lo aceptan como "parte del juego" de comprar en esas tiendas, y... además sólo cobran 0,03 € por bolsa. Lejos de los 10 cts de Carrefour.
La competencia se frotaba las manos viendo cómo el principal operador aplicaba el freno para ser "el más ecológico".

2. Los clientes ocasionales, o que compran poca cantidad al final del día (empleados en general que van al final del día para comprar pocas cantidades) no van a ir con bolsa reciclable por la calle por si compran. Usarán las que les den los comercios. No van a querer ser "engañados" cada vez que compran teniendo que pagar 10 céntimos... Por otro lado, los clientes que compran mucho, "se frenan" al llenar el carro, pues ven que, o tienen muchas bolsas reciclables (carro, etc.) para meter todo, o tendrán que pagar 10 cts. por cada bolsa. Se va en las bolsas el ahorro que se consigue al comprar ciertos productos.

En definitiva, muy juiciosa la decisión que ha tomado Carrefour de ir marcha atrás en esta política. No es el momento.

Hackett

2010-04-16T03:12:00.000-07:00

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Hackett es una empresa de origen británico pero de capital mayoritariamente español. Para más señas, desde hace 5 años pertenece a Juan Abelló y a un grupo de accionistas que controla Pepe Jeans. En el pasado lustro, la empresa ha tenido una fuerte expansión de ventas, que no se ha visto acompañada de beneficio. Las ventas se han multiplicado hasta los 53 millones de Libras, pero las pérdidas acumuladas han llegado hasta los 10 millones de libras.

Pensamos que la marca Hackett tiene un gran pasado y... un esplendoroso futuro. Su competencia se ha multiplicado con los años. Por mencionar sólo a algunos operadores:

- Los "clásicos": Ralph Lauren, Tommy Hilfiger y Abercrombie and Fitch
- Nicho y emergentes: La Martina (muy enfocada a Polo, pero vendiendo mucho), Jack Wills (de momento en UK pero expandiéndose)
- Locales: "El Ganso" y "Scalpers" como ejemplos del "Nuevo Dandismo Español"

Las medidas que se han tomado dentro de Hackett para mejorar los resultados las podemos englobar en "medidas top line" (ventas) y las "bottom line" (rentabilidad). Dentro de las TOP LINE se han incrementado los puntos de venta, pero la situación económica ha hecho que tengan que vender con mayores descuentos tanto en rebajas como en temporada para dar salida a los stocks. Se ha intentado hacer la marca más presente mediante patrocinios y eventos. En cuanto a las medidas BOTTOM LINE se ha cerrado la plataforma logística de Londres y se ha centralizado con la de Pepe Jeans en Holanda, y se han tomado acciones de simplificación administrativa. Además, se habrán trabajado los márgenes de producto para conseguir que la rentabilidad bruta suba.

A continuación expongo un menú de algunas medidas tanto de "Top Line" como de "Bottom Line" que se podrían tomar, partiendo de que se tiene una idea clara de a quién se quiere vender (más o menos "exclusivo" el producto) y la rentabilidad esperada por los accionistas. Estas medidas se enumeran a falta de un estudio más preciso de la situación actual.

TOP LINE:

1. Ampliar venta comercio multimarca / hacer un modelo rentable de franquicia
2. Manejo de los "price points" ajustando al alza o a la baja para generar más venta/margen
3. Colecciones más "comerciales" junto con las más arriesgadas o "marcadas" (grandes estampados o bordados)
4. Creación de "los clásicos" de Hackett: apostar por elementos centrales de la colección que son de continuidad y a buen precio de manera que los clientes los busquen y los comercios multimarca "compren para estocar" sin miedo
5. MAYOR INNOVACIÓN: En el Reino Unido, las cadenas de ropa suelen ser muy innovadoras en tejidos: algodones de calidad resistentes a las manchas, camisas que necesitan menos plancha, e incluso "non-iron". Dentro de la calidad exigida a una marca como Hackett, introducir elementos de innovación que fomente la compra continua de clientes nuevos y habituales
6. SECCIÓN DE MUJER. Tienen Hombre y Niño...¿Por qué no Mujer? Debe de haber alguna razón. Conozco mujeres que tienen que comprar su ropa buscando tallas en hombres (demasiado grandes) o niño (demasiado pequeñas...)
7. Decidida política de MEJORA DE SERVICIO AL CLIENTE. Los clientes habituales destacan que la atención en las tiendas Hackett es anodina tirando a mala. Hay que cambiar radicalmente la opinión de los clientes.
8. "Empaquetar" la sección de "accesorios" para que tenga entidad suficiente y se pueda vender en la sección especializada de los grandes almacenes

BOTTOM LINE:

1. Gestión de la cadena de valor para apurar márgenes en todas sus fases.
2. Centralización administrativa.
3. Externalización de servicios.
4. Ciertas tiendas que no son flagship (imagen), quizás deberían ser reubicadas (si los alquileres no se pueden reducir) buscando tiendas "de destino", con menores alquileres y quizás más espacio para servicios

God save the Queen!
... and also Hackett!

Frente al cortoplacismo, "plantemos árboles"

2010-04-14T10:57:00.000-07:00

Recuerdo un jefe que tuve, de origen británico para más señas, que decía aquello de: "In Retail, you're as good as your last season was...". En nuestro idioma, "en el mundo comercial, según haya sido la última temporada de ventas, así de bueno (o malo) te consideran"...

Por otro lado, nuestro negocio está muy influido por la venta de cada temporada, de cada mes, de cada semana, día y... casi de cada hora. Al menos en los negocios "bricks and bricks", porque en los que son de internet, cada minuto cuenta. Conozco mucha gente que se ha dejado llevar por "cómo van las ventas este mes" para tomar decisiones de firmar o no nuevos locales.

Vemos, en resumen, que nuestro negocio está muy afectado por el corto plazo. Te piden resultados "ya" para que suban las ventas en tales o cuales tiendas. Y a la vez te piden "ya" para que cambies a los directores de tienda que no funcionan y "ya mismo" tengas los sustitutos que van a hacerte triunfar. Y es que cuando tratamos con personas, el corto plazo no basta. Hay que cuidarse "ahora" para que los resultados a medio plazo se noten. Por ejemplo, en el caso de la formación de encargados, deberíamos estar siempre formando personal de manera que cuando se produzcan las "bajas" que inevitablemente se producen, podamos encontrar sustitutos. Pero pocas empresas se dan cuenta de esto, y muchas se dejan llevar por la improvisación y el corto plazo.

Hay empresas de prestigio como Inditex, que en algún momento se han visto desbordadas por la improvisación o quizás la inexperiencia en nuevos países, y han tenido muchos "fuegos" que apagar con personal que se fue sacando de toda la organización. Afortunadamente, y más allá de una cuota razonable de sorpresas que puede haber, empresas como Inditex y otras más han ido aprendiendo para evitar el desgaste y la pérdida de resultados que produce el atender al día a día, sin "sembrar" para el mañana. Plantemos hoy los árboles que necesitaremos dentro de un tiempo...

Shopping: rechazo al consumismo en algunos países

2010-04-13T07:23:00.000-07:00

- Empieza a notarse en ciertos países, como el Reino Unido, un cansancio y rechazo por la compra rápida, de impulso y de productos baratos. Se rechaza esta compra impulsiva que nos hace acumular ropa, gadgets y todo tipo de trastos a los que muchas veces damos poco uso y quedan arrumbados hasta que hay que tirarlos para dar espacio a nuevas oleadas de objetos. En los países más ricos y avanzados se está produciendo este rechazo por cuanto supone de consumismo desaforado y dilapidador de los recursos del planeta, bien por la fabricación del producto, bien por su transporte desde países lejanos donde se producen de forma barata.

- Este rechazo se manifiesta en movimientos anti-consumo, más o menos organizados en cada país. En el Reino Unido, después de la atención prestada por la prensa a ciertas noticias que señalaban de manera escandalosa los muchos kilos de ropa que una mujer media compra al año y que realmente no necesita, se descolgó en febrero de este año Vivienne Westwood (en la foto) pidiendo a los británicos que dejaran de comprar ropa durante al menos 6 meses (!)

- Uno viaja por países donde todavía están lejos de pensar de esta manera, pues todavía quieren consumir y comprar las marcas extranjeras que hasta ahora habían sido inaccesibles. Pero quizás a España, donde hemos tenido un consumo desaforado en los últimos 15 años, venga más pronto que tarde. ¿Afectaría un movimiento así a empresas como Inditex, H&M o Mango que basan su "performance" anual en crecimientos importantes de venta cada año en países clave?

Tom Peters...

2010-04-07T03:25:00.000-07:00

Tom Peters acaba de publicar un nuevo libro (¡por fin!). Desde hace años, soy fan suyo y he seguido los "ups and downs" de sus teorías sobre el mundo del management. Desde "In Search of Excellence", muchas ideas suyas han cambiado.

Como anticipo y resumen de lo que es su nuevo libro, hace poco el propio Tom publicó en su blog una entrada titulada "Success in Five Words. Success in Nineteen Words", que traduzco a continuación porque me parece que sintetiza muy bien "lo que hay que tener" para salir adelante y arrasar (si se quiere) en el mundo de la empresa.

"El Éxito en 5 palabras. El Éxito en 19 palabras:

Quería sintetizar en una lista de "cosas" que resumieran la esencia del comportamiento humano, y que por tanto está todo relacionado con la eficacia individual en casi cualquier actividad. (Nota: además, se trata de "cosas" que las escuelas de negocio dan por sentadas de manera imprudente, o bien deciden que no son los suficientemente sofisticadas para merecer su atención.

Aquí está lo "realmente básico" en 5 palabras: Consigue la Excelencia en estas 5 cosas y te meterás el mundo (de las organizaciones) en tu bolsillo. A saber:

1. Lee

2. Escribe

3. Habla

4. Escucha

5. Agradece

Una vez que estaba escribiendo estas palabras, terminé (¡sorpresa!) extendiendo esta lista a 19 palabras. Adjunto:

1. Lee

2. Escribe

3. Habla

4. Escucha

5. Agradece

6. Pasea

7. Trabaja

8. Suda

9. Suda

10. Entusiasma

11. Gente

12. Primera línea ("trinchera")

13. Haz algo

14. Enfádate

15. Únete a la gente ("band")

16. Pide perdón

17. Busca lo raro ("weird-out")

18. Conéctate ("Network")

19. EXCELENCIA

A continuación, también en pocas palabras, mi definición más o menos de las 19 palabras:

1. Lee. (Estudia más que los demás)

2. Escribe. (Claro, conciso, con fuerza)

3. Habla. (Maestría en las presentaciones. Estudia. Practica-practica-practica. Maestría en contar historias)

4. Escucha. (Estudia. Practica-practica-practica. Comprender su enorme poder)

5. Agradece. (Comprometido. Atento. Compasivo. Siempre agradece. Comprende su enorme poder)

6. Pasea. (MBWA/Managing by wandering around. En contacto. De nuevo, el aprendizaje requerido viene con la práctica)

7. Trabaja. (Trabaja más duro que la persona de al lado. ¿Equilibrio? Umm...)

8. Suda. (¡Suda los detalles con pasión!)

9. Suda. (¡Suda los detalles con pasión!)

10. Entusiasma. (El entusiasmo mueve montañas)

11. Gente. (Gente brillante y comprometida ---> gran estrategia. Los mejores jefes = los que mejor desarrollan a las personas)

12. Primera línea. (Los jefes de la "trinchera", su calidad, determina todo. Debe ser una obsesión)

13. Haz algo. (La mayoría de los intentos tienen éxito. Los "fracasos" son inherentes a esto. Celébralos)

14. Enfádate. (Enfado con rabia para los tontos. Continuamente cuestiona el "status quo")

15. Únete a la gente. "Bandas" de gente pequeñas, apasionadas, implacables/renegados, cambian el mundo. Punto. Evita las jerarquías: siempre defienden el "pasado" en 9,9 de cada 10 casos.

16. Pide perdón. ("Lo siento" y su tremendo poder. Y poco usado, especialmente entre los hombres)

17. Busca lo raro. ("weird-out"). Ten múltiples y poco habituales fuentes de información y de feeback

18. Conéctate. ("Network"). Desarrolla amplias, profundas relaciones hacia abajo en la organización. Piensa en "tragar para tener éxito". Obsesiónate con el ROIR: Retorno sobre la Inversión en Relaciones. De nuevo, las mujeres hacen esto instintivamente

19. EXCELENCIA. (El único "estándar". Siempre pon en mayúscula todas sus letras)

Ahora es tu turno... "

Cambios permanentes en patrones de consumo

2010-04-07T02:51:00.000-07:00

Recientemente, ha habido dos "gurús" del mundo del marketing y de la gestión, Luis Bassat (en la foto) y José Luis Nueno, que han coincidido en un mensaje sobre el comportamiento de los consumidores en estos años de crisis económica.

Por un lado, Luis Bassat, ídolo de todos los que amamos el marketing y, especialmente, la publicidad, ha dicho que los cambios operados en las preferencias de los consumidores en favor del precio son "irreversibles". Ha añadido que :"no es cuestión de crisis. Cuando se da este paso ya no se vuelve atrás".

Por otro, José Luis Nueno, nos desarrolla esa idea un poco más. Dice:

1- que la crisis actual no es sólo financiera. El consumo ha caído por otras razones: el exceso de endeudamiento de las familias, pero también de producción y de capacidad de las empresas, en un momento en que "todo el mundo tiene de todo".

2- además, con la reducción de las ventas y la consolidación de dinámicas con vida propia como la del "low cost", el consumidor, apunta Nueno, ha "interiorizado" la cultura del descuento y del ahorro. Del descuento porque, sorprendentemente, "todo el mundo lo hace", y de ahorro porque en momentos de crisis se aplica el freno al consumo y se ahorra mucho más,

Esta situación, que ha llevado a muchas empresas a un punto de no retorno, es sin embargo buena noticia para los comerciantes que sepan adaptarse al momento y sobrevivir "unos años". ¿Por qué agunatar "unos años"? Según Nueno, en 2 años se va a producir un ajuste en el sector comercial de dimensiones muy considerables, reduciendose el "parque comercial" de nuestras ciudades en un porcentaje alto. Teniendo en cuenta que el "pastel" no se va a reducir en la misma proporción, tocará a más para aquellos comercios que sepan adaptarse y "aguantar".

Changes, changes,...

2010-04-07T01:47:00.000-07:00

Se avecinan cambios en el panorama del "retail" español. Aparte de la crisis, que está haciendo que se reduzca el "parque" de tiendas de nuestras ciudades de manera importante, nuestro mercado ha sido elegido como "objetivo" por varias empresas extranjeras, que están buscando de manera activa locales para sus primeras tiendas, tanto en Madrid como en Barcelona.

La más deseada es Apple, que ya publicó anuncios de selección de personal para varias ciudades. Su concepto de tienda, verdadero "meeting point" para todos los que quieren conocer y aprender más del "mundo Apple" son todo un éxito en las ciudades en las que se encuentran. Cuando abrió la primera tienda, en mayo 2001, muchos calificaron a Steve Jobs de "loco" porque el mundo de las tiendas era "ajeno" a la experiencia tecnológica y de producto de su empresa... Sin embargo, sus tiendas han demostrado ser claves en el éxito que está teniendo Apple en todo el mundo.

En segundo lugar, Abercrombie & Fitch, y su concepto "hermano", Hollister. Estas dos marcas tienen ya muchos clientes en España, que han comprado sus deseados "polos" y camisetas en las tiendas de Estados Unidos o Inglaterra, o por internet. Recientemente abrieron en Italia y ahora están buscando activamente ubicaciones para sus tiendas en nuestro país. En el caso de Abercrombie & Fitch, curiosamente ya tenían apalabrado un "palacete" en la calle Ortega y Gasset de Madrid hace unos 3 años pero la llegada de la crisis y problemas de esta empresa en su propio país hicieron que se deshiciera este compromiso. Ahora buscan locales más apropiados tanto en Madrid como en Barcelona.

Finalmente, Uniqlo concepto de origen japonés que vende básicos de alta calidad de hombre y mujer en múltiples colores (ver foto), y a precios muy buenos. Esta empresa todavía no ha confirmado nada pero tras su desembarco con éxito en ciudades como Londres o París, ha anunciado que buscarán oportunidades en otras ciudades clave de Europa y parece que ya ha contactado con algunos agentes inmobiliarios para buscar locales. Uniqlo es la marca principal de la empresa nipona "Fast Retailing", tiene dos marcas "hermanas" francesas dentro del grupo: "Comptoir des Cotoniers" (con bastantes tiendas ya en España) y "Princesse Tam Tam" (concepto francés de lencería).

Aparte de estas tres marcas, siempre vienen y van los rumores sobre Ralph Lauren y su búsqueda de locales para abrir en Madrid y Barcelona. Esta empresa, que sólo opera directamente tiendas-outlet en Las Rozas Village (Madrid) y La Roca del Vallés (Barcelona), ha estado en varias ocasiones cerca de cerrar algún acuerdo sobre locales en Madrid o Barcelona, pero finalmente, su alto nivel de exigencia sobre el tamaño de la tienda y de sus características, ha hecho que posponga su decisión hasta encontrar el local "perfecto".

¿Hará la crisis que surjan los locales ideales que estas empresas buscan? Se avecinan cambios en el panorama comercial de nuestras ciudades.

Panorama Pobre del Retail Español

2010-03-29T08:11:00.000-07:00

El panorama de retail español, a poco que se se salga un poquito al extranjero, se da uno cuenta de que es más pobre de lo que pensábamos. ¿Qué me dice Ud., que la tierra que vio nacer a los Zaras, Massimo Duttis, Mangos, Desigual o Camper es pobre en conceptos de retail?

Pues sí, por 3 razones fundamentales:

En primer lugar, los grandes almacenes en España es hablar de El Corte Inglés. Sorprende a los extranjeros ver que sólo tenemos un modelo de gran almacén y que, además, El Corte Inglés atiende a todos los estratos sociales: desde las marcas de lujo hasta la sección de oportunidades de la "séptima planta"... El hecho de que se le haya "caído" la competencia en los años 70: Galerías Preciados, hizo que El Corte Inglés se acomodara en su concepto de Gran Almacén.

En segundo lugar, la predominancia de Zara ha hecho que sea difícil que surjan y triunfen como deberían conceptos de retail de nivel intermedio o diferentes. Con la crisis, están todos sufriendo lo indecible y como se prolongue desaparecerán sin remisión estas cadenas intermedias. Precisamente cuando marcas españolas intermedias como Massimo Dutti, Adolfo Domínguez salen fuera se encuentran con la competencia muy fuerte y en mercados como el francés, el inglés o el alemán, se las ven y las desean para sobrevivir.

En tercer lugar, los multimarca en España, que están desapareciendo a razón de 5000 al año. Es un concepto fundamental en cualquier país para dar salida a marcas intermedias y pequeñas que no tienen la posibilidad de abrir espacios monomarca con éxito y rentabilidad. Muchos no tienen una gestión profesionalizada y su misma atomización está haciendo que no puedan invertir en stock y que además no puedan permitirse pagar los alquileres que se están pidiendo para tener ubicaciones buenas.

La foto más cara de la historia... tiene que ver con el shopping

2010-02-17T10:47:00.000-08:00

Esta es la foto más cara de la historia. Se titula "99 Cent II Diptychon", el autor es Andreas Gursky, y es de 2001. En una subasta de Sotheby's en 2007, se llegó a pagar 3.34 millones de USD por una de las copias. Otras copias se vendieron por precios ligeramente inferiores.

Aquí se explica un poco de la historia de la foto: http://en.wikipedia.org/wiki/99_Cent_II_Diptychon

Un libro muy recomendable

2010-02-16T05:30:00.000-08:00

Acabo de terminar la lectura de "Secretos de Lujo", un libro que acaba de publicar María Eugenia Girón, una ejecutiva con amplia experiencia en el mundo de las marcas de lujo, como Loewe o Carrera y Carrera.

Ahora, desvinculada de esas empresas, pero trabajando en varias aventuras relacionadas con el lujo, ha escrito un maravilloso libro en el que vierte su amplia experiencia profesional internacional. Sus observaciones sobre este mundo son de por sí un cursillo de introducción al mundo de las marcas en el siglo XXI.

No quiero desvelar ninguno de los "secretos" que menciona María Eugenia: invito a quien se interese por ese mundo fascinante a leer el libro cuanto antes.

Las librerías y su futuro

2010-02-09T08:22:00.000-08:00

Desde que se ha lanzado el iPad, tengo la sensación, cada vez que visito una librería en España, de que es una "experiencia 1.0" y que muy pronto, en su actual formato, serán parte del pasado.

En Inglaterra, donde nos llevan unos metros de delantera en esto del desarrollo del retail, ya se puede apreciar que el libro se ha convertido en un elemento casi "commodity". El precio es libre, y hasta se utiliza como "gancho comercial" por los hipermercados cuando hay lanzamientos de grandes títulos. Me dio mucha pena ver que la cadena de los "Border's" (antiguo "Books etc." en UK) cerraron. Y cada vez que entro en el Whitestone de Piccadilly (antigua sastrería Simpsons) tengo la sensación de que acabará desapareciendo. Sólo "Hatchard's", a unos metros, sobrevive porque la experiencia de compra y la variedad son totalmente diferentes.

En España, contemplamos cómo La Casa del Libro o la misma Fnac siguen con un modelo "1.0", y continúan vendiendo de la misma manera que hace 20 años. Una de las características de la librería "3.0" del futuro es el ser un "punto de encuentro" y una "zona de estar" donde disfrutar de la cultura y adquirirla en sus diversos formatos (libro, descarga inhalámbrica,...). Nuestras librerías siguen sin tener, por ejemplo, buenas butacas en las que sentarse y disfrutar de un libro. Faltan pantallas y elementos audiovisuales incorporados a la experiencia de compra. Faltan... Seguiremos informando...

Lo "vintage"

2010-02-09T07:21:00.000-08:00

En España, no tenemos afición por lo "vintage". Digo "vintage" por oposición a lo que es viejo, feo y sin valor. Vas a Holanda, y aparte de los mercadillos callejeros donde te puedes encontrar "de todo", a buen precio y bien conservado, cada día si conduces te encuentras ejemplares de vehículos clásicos, especialmente Citroën DS, Volvo o Saab. En Inglaterra, Alemania o Francia, pasa lo mismo.

En Japón, los coches que circulan y que ya tienen unos años parecen nuevos y tan atractivos porque los conservan en perfecto estado. Es su cultura de atención al detalle y búsqueda de la perfección. Además, Japón es el gran mercado de relojes y otros elementos de lujo "vintage", pero hay que saber "moverse".

Aquí en España, poco queda de los vehículos clásicos que circularon en los últimos 60 años. Tampoco se han conservado bien tantos elementos que compartieron vida en nuestros hogares. No sabíamos apreciar la belleza de los diseños o la funcionalidad, o simplemente faltaba calidad y se rompían.

Hace poco, estuve en Berlín, y allí pregunté a varias personas y me informé sobre el diseño de la DDR (la antigua "Alemania del Este"). Me apetecía compartir la "Ostalgie" y comprar algún reloj o "gadget" de la Alemania comunista (la más avanzada de ese Bloque). Pero ya me avisaron mis amigos de que si me gustaba la calidad, que desistiera. Por ejemplo, los relojes que eran de acero, se desgastaban y oxidaban porque el acero bueno se reservaba para la industria militar. Qué lástima. El plástico, era tan malo que se quebraba con el uso o también cambiaba de color. Además, se estropeaban los mecanismos y son difíciles de reparar.

En España, un ejemplo de conservación de lo "vintage" es la Montesa Impala. Cada día, me cruzo en Barcelona con varias. El sonido de su motor es inconfundible. Se han conservado muchas y restauran con mimo. Pienso que Montesa no se aprovecha lo suficiente de esta pasión por lo "retro". Bultaco ya sacó hace años ropa y ahora anda muy enfocada en relojes. Ossa, otra marca de motos ya desaparecida, presenta un nuevo modelo de trial y a la vez, lanza una línea de ropa "muy Belstaff". Creo que esta "vuelta al pasado" y la recreación de marcas desaparecidas es un campo en el que se debería trabajar mucho más, pues hay oportunidades de negocio. En esto, podemos aprender mucho de los italianos. Si España fuera Italia, Montesa tendría un showroom-tienda en una zona céntrica con una selección de sus motos restauradas (y los nuevos modelos, claro), toda la ropa y elementos comercializados con su marca. Habría un club Impala y todo el mundo querría formar parte de él. Que tiemble Belstaff...

La oportunidad de la venta en su eShop

2010-02-09T02:20:00.000-08:00

Parece una obviedad. Todo el mundo sabe que es uno de los canales fundamentales para vender en el futuro. Pero, ¿cómo se le pone el cascabel al gato?

No es fácil encontrar profesionales que no sólo dominen el aspecto técnico, sino que también tengan ese "músculo comercial" tan necesario para empujar y conseguir los objetivos de ventas que se hayan fijado.

Hay tantas marcas que tienen más "nombre" que "números". Es decir, donde la marca es conocida pero por alguna razón, su presencia en los comercios es proporcionalmente baja, y por tanto, su venta. En estos casos, la venta por internet es un imperativo para crecer. Y ello, requiere tener un profesional competente a su cargo. Es un canal tan diferente que ni el Director de Retail ni el de Wholesale pueden gestionar.

Abercrombie and Fitch en Italia

2009-12-10T04:04:00.000-08:00

Por fin ha abierto la tienda de Abercrombie & Fitch en Milán. Han apostado por una calle, san Pietro all'Orto, que solía tener sedes de bancos, y precisamente en la vieja sede de uno, un edificio enorme y esquinado, han abierto hace pocos días.

Desde el primer día, la tienda ha sido un éxito total. El primer día, facturaron 321,000 euros. ¡En sólo un día! Como abren todos los días de la semana, si mantuvieran una media mínima de 100,000 euros al día, la tienda facturarían 36,000,000 Euros. Si duplicaran esa cantidad, y vendieran en torno a 70,000,000 Euros, igualarían las ventas actuales de las tiendas Zara ubicadas en el vecino Corso Vittorio Emanuele.

Los tiempos de espera para entrar son de este tipo: el sábado 5 de diciembre, 1h 45 min, el 6 de diciembre 2h 45 min. El lunes 7 bajó a sólo 45 minutos... se notaba que habían roto stock en las prendas más solicitadas: polos y camisetas. Se va a revitalizar mucho la zona de esa calle y probablemente más negocios abran a raíz de la apertura de Abercrombie en una calle de "tránsito" entre el "cuadrilátero de la moda" y el Corso Vittorio Emanuele.

Con estas ventas en el exterior (UK, Italia, Dinamarca,...) no nos extraña que Abercrombie busque opciones de aperturas fuera de Estados Unidos, donde la marca está más gastada y el cliente no está dispuesto a pagar un sobreprecio por la marca

La pregunta a medio plazo será: ¿qué tendrán que hacer para mantener la marca fresca con el paso del tiempo? Cuando "todo el mundo" tenga polos y camisetas de Abercrombie, si no hay alternativas, el concepto y las ventas flojearán...

Gastón y Daniela

2009-12-09T06:44:00.000-08:00

Al viandante curioso de Madrid no se le habrá escapado el reciente cierre de la tienda de Gastón y Daniela de la calle Velázquez 47. Sigue abierta la de Velázquez 42 (esquina con Hermosilla). Es una verdadera lástima que cierre la de Velázquez 47 porque fue la primera tienda de Gastón y Daniela en Madrid. Abierta en los años 50, cuando la calle Velázquez era todavía un tranquilo bulevar (es decir, tenía una calzada central).

Gastón y Daniela fue el primer concepto comercial dedicado a las telas para el hogar en España, fundado en 1876 en Bilbao. De la mano de su director creativo durante tantos años, Willy Wakonigg, abrió su primera tienda en Madrid en la calle Velázquez 47. Era una tienda verdaderamente singular por su decoración interior, de alto valor artístico muy representativo de los años 50, y que hasta hace poco incluía una jaula donde había un guacamayo, símbolo de la empresa Gastón y Daniela.

Es una mala noticia que lamentamos todos los que amamos el mundo de las tiendas y la historia comercial de Madrid. ¿Habrá cerrado por la crisis o por la presión comercial que ejercen en esa acera conceptos “tipo Zara o Mango”? ¿Qué tienda ocupará el espacio donde tantos años acudieron los mejores decoradores y los clientes más distinguidos? ¿Podrán destruir el diseño del interior de la tienda? Una parte de la historia comercial de Madrid se perdería si pasara esto.

Ya lamentamos hace un par de años el cierre de su mítica tienda "Gastón y Daniela Internacional", ubicada en la calle Núñez de Balboa, donde el encargado Luis Alfonso ejercía con maestría su trabajo de consejero de los mejores decoradores y clientes de Madrid y su zona de influencia. Los escaparates eran una muestra de exquisitez decorativa. Muchas veces, con un par de antigüedades y una caída de telas, se aprendía de decoración más que en toda una semana en una escuela de artes decorativas. Y es que esos escaparates los montaba el actual director creativo de Gastón y Daniela, Jesús Garabieta, un verdadero maestro del equilibrio visual.

Sería una lástima que perdiéramos tiendas como la de Velázquez 47, con un interiorismo tan singular y tan representativas de la historia comercial de una ciudad como Madrid y que se vean sustituidas por locales anodinos que se encuentran iguales en tantas ciudades españolas y extranjeras.

Jack Wills vs. Rugby (By Ralph Lauren)

2009-07-22T07:29:00.000-07:00

La próxima vez que vayan a Londres o cualquier otra ciudad del Reino Unido, dejen por un momento de comprar en las tiendas "de siempre" y busquen el "Jack Wills" más cercano. ¿No lo conocen? Bueno, nunca es tarde para conocer nuevos conceptos de retail.
Jack Wills surgió en 1999 como una tiendecita en Salcombe, Devon. Un sitio muy "posh" y "sloany" (dos palabras inglesas para designar lo "pijo") e irresistiblemente británico. Allí se empezó a crear este concepto de está orientado en torno a la imagen universitaria inglesa.
Actualmente, está en plena expansión por el Reino Unido, y es la alternativa inglesa a marcas como un Abercrombie & Fitch (un poco gastada al llevar "tout le monde" sus polos) o Ralph Lauren (idem, pero durante más tiempo que A&F).
En nuestro mundo masificado, las marcas pueden morir de éxito. Lo que al principio parece exclusivo, poco visto, y que transmite un mensaje positivo, con las ventas masivas acaba por ser rechazado precisamente por los clientes a los que se dirigía la marca al ver como "cualquiera" lleva el original (o la copia).
Jack Wills quiere ir a su ritmo, y con el nivel de precios y de diseño de sus prendas se parece más a un concepto que tiene Ralph Lauren, "Rugby", que al RL estándar.
Los ingleses, que han visto cómo sus marcas históricas de automóviles desaparecían o caían en manos extranjeras; que inventaron tantos deportes y ahora ven cómo otros países los derrotan en las competiciones,... pueden "vender" todavía esa imagen que todos asociamos con la Inglaterra victoriana y de la primera mitad del siglo XX, tan sofisticada a la vez que sutil. Rule Britannia!

Para conocer más sobre Jack Wills, en este link: http://en.wikipedia.org/wiki/Jack_Wills

Hollister vs. Abercrombie & Fitch

2009-07-22T07:07:00.000-07:00

Hace poco, estuve en la tienda Hollister del centro comercial Westfield, en Londres. Esta tienda y la del c.c. Brent Cross, son el "piloto" de este concepto del grupo de Abercrombie and Fitch en Europa. Parece que quieren abrir otra en Regent Street, para estar cerca de sus grandes clientes (aparte de los locales): los italianos y los españoles.
En Westfield, un día entre semana, por la mañana, a las afueras,.... había muchos italianos (todos vestidos con mucho gusto) e incluso algún español. Además, muchas niñas "pijas" británicas que junto con sus madres se lanzaban al alimón sobre las prendas de estilo californiano que ofrece Hollister. El precio, por comparación a Abercrombie, la mitad. La calidad y el gramaje de la ropa, proporcional al precio, pero cuando se vende un estilo de vida, una imagen, y la "hemos comprado", ¿qué más da un poco más de gramaje o calidad?
Además, se da el hecho curioso de que la tienda Abercrombie de Londres, situada cerca de Regent Street, en Savile Row entrando por Vigo Street, ya está "muy vista". Los "locales" y la mayoría de esos turistas de calidad italianos, centroeuropeos, españoles,... ya tienen varios polos y camisetas de Abercrombie comprados aquí o bien en los Estados Unidos (o por internet, donde compensa si se compran varias prendas). Resultado: "mola" más Hollister y además es más barato...
Abercrombie tiene el problema de que sus clientes están haciendo un "trading down" hacia sus conceptos más baratos, que por menos conocidos son a la vez más atractivos. ¿Por qué? Una de las razones es que Abercrombie no se rompe mucho la cabeza a la hora de crear nuevos conceptos: tienda oscura + música a tope + gente guapa como "vendedores" o más bien de "attrezzo", y la ropa, o bien inspirada en NY (Abercrombie) o en California (Hollister). Ruehl es el concepto que van a cerrar (sólo tenía tiendas en Estados Unidos). La razón puede ser ese "trading down" en tiempos de crisis cuando además el producto es muy similar a sus otras cadenas y el precio es mucho más alto.
¿Vendrán a España los de Abercrombie? Tenían un local ya "reservado" en Madrid (calle Ortega y Gasset) pero con la crisis parece que han parado todo. En Milán, tienen local en San Pietro all'Orto, y en Copenhague también lo tenían pero optaron por salir precipitadamente. Cosas de la crisis.

Tiendas de Conveniencia

2009-06-11T04:47:00.000-07:00

En la foto, vemos una de las primeras tiendas "express" que abrió el grupo Ahold (Albert Heijn) en Amsterdam, hace ya años, con el nombre de "AH to Go". Desde entonces, han modernizado la imagen y lo han mejorado en base a la experiencia de ventas. Está claro que AHOLD, como líderes que son en Holanda, han decidido sacar un concepto específico de tienda "express" para tantos turistas y holandeses errantes a cualquier hora por Amsterdam y resto de ciudades importantes de los Países Bajos.
Lo único que recuerdo es que no eran propiamente tiendas de conveniencia 24 h.: cerraban a cierta hora de la noche (creo recordar que eran a las 23h). Pero ofrecía una selección de productos superventas de una manera muy atractiva, y estaban situadas en puntos neurálgicos de la ciudad. Estos conceptos "express" permiten cargar un precio algo superior al de las tiendas normales de la cadena ("Albert Heijn" y otras) lo cual ayuda en un sector de márgenes muy estrechos.
En España, sólo El Corte Inglés vio el hueco y abrió los Opencor y Supercor (la gente sigue confundiendo ambos conceptos), con un modelo de tienda un poco rancio pero bien ubicados y... ¡sin competencia! Lástima que otros grupos, como Caprabo (en Cataluña), Gadis (en Galicia) o Mercadona (en toda España) no hayan sentido la necesidad de crear un concepto express.
Recuerdo que en Londres había unas cadenas de supermercados express 24h, con varios nombres como "Europa Foods" etc. que hacían un negocio muy bueno en ciudades tan vivas y llenas de transeúntes y turistas. Tan bueno era el negocio que Tesco y otros grupos montaron sus cadenas propias: Tesco Express en concreto asumió los "Europa Foods" comprados por Tesco...

The Dubai Mall

2009-06-11T04:22:00.000-07:00

He podido visitar el Dubai Mall, en Dubai. El mall más grande debajo del edificio más alto del mundo. Esta es la propuesta del grupo Emaar, muy cercano al Emir de Dubai, para tener el centro comercial que gane la batalla que se libra en Dubai para sobrevivir entre tanto mall ya abierto y los nuevos proyectos que vengan...
Se tarda más de media hora en recorrerlo, perfectamente segmentado en marcas de "masa", de nivel medio, y de lujo. El pabellón del lujo remata en una rotonda espectacular en dos niveles donde se encuentra el paraíso de las marcas de lujo.
Signos de crisis: en plena rotonda de lujo, Gucci tenía unas rebajas del 30% (a primeros de junio) y era la única tienda con gente. Se ve además poca gente por todo el mall y muchos locales están por abrir. Hay marcas de lujo (una de ellas, Louis Vuitton) pendientes de abrir. ¿Qué pasará para que no abran en el mejor mall de la región? ¿Qué razón habrá para que hayan rechazado las presiones tremendas para abrir? Lo que está claro es que Louis Vuitton no pagará el alquiler de estos meses que lleva sin abrir. Lo más probable, como ocurre en tantos otros países es que LV tenga un período de carencia de unos 5 años.
En la foto, la maravillosa tienda de Manolo Blahnik. Un diseño que consigue atraer al cliente y muestra la colección de una manera rápida y sugestiva.

La tentación de rebajar precios...

2009-04-22T10:43:00.000-07:00

Recuerdo que cuando viví en Inglaterra durante un año (1992), había una crisis persistente, diferente a la actual, pero muy similar en cuanto a las consecuencias para los "retailers": los clientes dejan de comprar ante la incertidumbre. Naturalmente, lleva un tiempo ajustar la oferta a la demanda, sobre todo en empresas grandes como Marks and Spencer. Estas empresas y tantas otras compraban toda la campaña casi con un año de antelación. Era difícil reaccionar a cambios de moda o a problemas económicos.

Fue entonces cuando la "high street" de toda Inglaterra se llenó de carteles con promociones. Como si quisieran acelerar la venta apretaban el pedal de las promociones durante períodos que iban desde una semana al mes a la quincena y los más arriesgados, durante meses. Ello tenía un efecto rápido en las cadenas: se aumentaba la venta durante esa semana, mes o incluso campaña.

Pero tenía un efecto perverso en el cliente, que "aprendía" a comprar sólo durante esas semanas promocionales y cuando los precios volvían a su nivel anterior, la venta se desplomaba. Muchas tiendas, refinaron su forma de reducir precios: sólo ciertas prendas y durante cierto tiempo, pero ya era tarde. Muchos clientes preguntaban directamente lo que estaba en promoción y allí se dirigían.

Mi empresa entonces, Marks and Spencer, rechazó participar en este juego. La cultura e historia de la empresa era de tener "good values" (buena relación calidad/precio), y ello hacía que no fuera necesario entrar en ese juego. Era lo que hoy se llama en retail "everyday low prices". Salió victoriosa de aquella crisis y muchas otras empresas o desaparecieron, o perdieron su posición en el mercado, para terminar siendo absorbidas por otras.

Oysho: buscando incrementar la venta media

2009-04-06T11:25:00.000-07:00

Un caso que conocemos bien en España es el de Oysho. Esta cadena del grupo Inditex abrió en 2001 para ser la tienda que vende la ropa interior de la "mujer Zara", en toda su amplitud. Esta concepción tan amplia no consiguió llegar al cliente en las 2 primeras campañas, que se preguntaba que era eso de "Oysho"... y no lo asociaba a Zara.

Se cambió el equipo directivo y de compras, y se reenfocó el producto hacia las colecciones de lencería baratas, muy "tematizadas" (pantera rosa, mickey mouse, mafalda, snoopy,...) y orientadas al sector de población más joven. Estas colecciones se compran al 100% en Asia y se venden a precios con márgenes saneados, pero... la cesta media es baja, y la facturación por tienda no llega a los estándares que requiere el mundo Inditex.

Los pijamas, que se venden mucho en Invierno, no han sido suficientes para elevar la cifra de negocio por tienda y ahora en la campaña de primavera 2009, Oysho se ha lanzado de manera decidida a conseguir ventas medias más altas con la colección de "Home-Wear". Básicamente, se trata de unir los pijamas a ciertos elementos que sirven más para estar por casa, e incluso, llegado el momento, ir a la compra... Es el concepto antigo de "loungewear" que hace tiempo nos lo encontramos en tiendas del Reino Unido y de la Europa Central y del Norte. Y es que en estos países, donde se sale del trabajo a las 17 hrs., realmente se vive la casa más, y el "home-wear" es un producto necesario. En la España de las jornadas de trabajo interminables el "loungewear" se sustituye directamente por el pijama para ir a la cama...

Veremos qué tal funciona Oysho con su "Home-wear": ¡Arriba las ventas!

Más sobre el "Alto Margen"

2009-04-06T10:55:00.000-07:00

No todos los productos que se venden con alto margen tienen que tener un alto precio ("big ticket", como dicen los americanos). Hay un sector desconocido, y con una competencia emergente, que es el de las tiendas de golosinas y frutos secos.

Efectivamente, dentro de estas tiendas encontramos productos con precios fijados por el proveedor donde no se puede manejar mucho el precio al alza, pero hay otros muchos, que se compran a granel: carbón dulce, "nubes", gominolas de todo tipo, frutos secos, etc., incluso chicles de marcas conocidas, donde los comerciantes ponen un alto margen pues a pesar de ello, el bajo precio hace que el cliente no se siente estafado.

El bajo precio medio por compra hace que se tenga que tener un grandísimo volumen para poder pagar los alquileres de los locales y los "Opex" (gastos operativos) de las tiendas. Esto que acabamos de decir no es nada nuevo, y si no que se lo pregunten a los cines, donde más del 60% del margen viene de las ventas de palomitas, golosinas y bebidas. Si no fuera por estos productos de "alto margen", muchos cines habrían desaparecido o la entrada de cine estaría a 10 Euros.

Productos de Alto Margen

2009-04-06T10:06:00.000-07:00

¿Vende Ud. un producto de "alto margen"? Tenga cuidado, porque en tiempos de incertidumbre los comerciantes que trabajan nichos de mercado con poca venta pero alto margen pueden ver cómo otros operadores se interesan por su segmento.

Por ejemplo, el sector de las novias había sido un reducto de unos pocos que sabían que un vestido de novia (las 2/3 del mercado, hechos en China) cuesta en torno a 150 euros y se puede vender como mínimo por 1.500 euros de P.V.P.,... Algo similar ocurre con los vestidos de fiesta (de "lo social", como le llaman algunos directivos de El Corte Inglés con los que he tenido el gusto de hablar). La Fiesta es un segmento muy poco explotado, que con un nombre de diseñador consigue la magia del "megamargen": cuesta poco y, como es para una ocasión "especial", se le puede cargar un precio "especial", pues el cliente está dispuesto a pagarlo...

En el caso de la Novia, la ocasión es la más especial que puede vivir una mujer, y por tanto la oportunidad para sacar un margen descomunal es única. El problema que tiene este producto es el coste de las muestras, muy alto, y la necesidad de liquidarlas progresivamente para no perjudicar en exceso la cuenta de resultados. Pero la poderosa atracción del margen está haciendo que empresas como Adolfo Domínguez lance la línea "Costura", o bien que Max Mara saque también sus vestidos de novia y fiesta. El gran temor de las empresas especializadas en Novia y Fiesta es que corra la voz y grupos grandes como Inditex, Cortefiel, Mango o, incluso, El Corte Inglés, se tomen en serio los "vestidos de alto margen".

Ya es Primavera en El Corte Inglés

2009-03-26T06:29:00.000-07:00

Resulta que ya tenemos los clásicos anuncios de El Corte Inglés (ECI, abreviado para los "retailers") con el mensaje repetido año tras año: "Ya es Primavera en El Corte Inglés".

Este mensaje era muy relevante cuando la mercancía seguía el ciclo típico: temporada-rebajas-temporada y no había solapamientos.

Hace ya tanto tiempo que este ciclo ha cambiado. Zara fue el primero en romper este esquema adelantando cada vez más la mercancía de campaña durante el período de rebajas de la anterior, hasta que el verano de 2006 consiguió unir en el mismo día de comienzo de rebajas la mercancía "caducada" de la campaña con la de la siguiente. Las ventajas son evidentes: aparte de que Zara nunca tuvo mucha mercancía de saldo (de hecho, en ciertos momentos "clasuraban" las partes de la tienda que se iban quedando sin mercancía), se posibilita la venta de mercancía a "full margin" y se aprende antes cómo va a ir la próxima campaña...

En una palabra, cuando en ECI nos dicen que "Ya ha llegado la Primavera..." en marzo, en Zara ya ha llegado varias veces desde Enero...

LOEWE: Reparación de las letras

2008-11-17T01:42:00.000-08:00

En relación al problema de letras que causaba tan mala imagen a Loewe y que fue comentado en este blog, el "Tendero" se alegra de ver que se han reparado. Deben haber aprovechado con el retoque del escaparate para la Navidad 08 para usar las letras que están en buen estado y tirar las que estaban rotas.

Nunca es tarde, pero una marca del prestigio de Loewe no se puede permitir la pérdida de imagen que da el tener un problema de mantenimiento en sus tiendas que afecta al propio nombre de la empresa. Deben haber considerado "pequeño" este problema y por ello han sobrevivido unos meses hasta que se ha tomado una decisión por el encargado de escaparates o imagen correspondiente...

Zara: a la vanguardia en uso tecnologías

2008-11-15T15:12:00.000-08:00

Esta pantalla que ha aparecido en todas las tiendas Zara recientemente es la última iniciativa para informar y recoger información de las tiendas.

Desde siempre, Amancio Ortega estuvo obsesionado, como buen tendero que es, por la recogida de información de las tiendas, que pasó por varias fases:

0. Presencia del propio Amancio y su equipo en las pocas tiendas de los comienzos (años 70 y primeros de los 80): se veía lo que vende y no vende, y lo que pide el cliente. Se hace el "pedido" en la propia tienda que se pasa a "fábrica" para enviarlo tan pronto como sea posible (muchas veces en los coches de Amancio y su gente).

1. Teléfono (primeros de los 80): lo gestionaban algunos "antiguos" de Zara como Pablo del Bado (que luego se ocupó de "Pull & Bear") o Juan Carlos Rodríguez Cebrián, sobrino de Ortega, y que acabó de Director General de Inditex.

2. Fax (mediados 80 hasta mediados de los 90), aunque siempre complementado por el teléfono.

3. PDA (desde 1995 hasta hoy en día, para hacer pedidos). La primera máquina que se usó fue el "Apple Newton", fallido intento de esa empresa por lanzar "la primera" PDA, pero que en Inditex tuvo mucho éxito, retirándose las últimas en 2001, y sustituyéndolas por las "Cassiopeias" de Casio, en primer término, y después principalmente por las Compaq-HP, y las Dell.

4. Terminal en tienda (como el de la foto) para recibir información, cursos de formación, fotos de producto, etc.

Se ha podido ver que las PDA, todavía usadas en las tiendas, no pueden sobrecargarse de información (como llegó a hacerse) porque se terminaban bloqueado. Por otra parte, sus pequeñas pantallas resultaban insuficientes para visualizar las fotos de campaña, directrices de visual merchandising semanales o cursos de formación.

ZARA - El salto internacional

2008-11-14T02:52:00.000-08:00

Amancio Ortega se dio cuenta de que para cumplir su sueño de expansión, no bastaba España y que si quería abrir tiendas en toda Europa, América, Asia,... debía empezar por lo más difícil. Y bien difícil tuvo que ser para una empresa que en 1985 acababa de abrir sus tiendas en Madrid y Barcelona, el plantearse abrir nada más y nada menos que en Nueva York, en Lexingto Avenue.

Pagaron el pato, como pardillos, en la gran manzana y firmaron un contrato de alquiler a través de una agente inmobiliaria de nombre curioso (Faith Hope - fe y esperanza), que hizo que por su alto coste y las ventas insuficientes del principio, la tienda de N. York no alcanzara el punto muerto en 10 años.

Sí que sirvió para que, poniéndose una meta tan difícil, la empresa entera se abriera al exterior y se aprovechara para cambiar radicalmente en cuanto a escaparates, diseño de tiendas, enfoque de colecciones, etc. Amancio, en estos primeros años ofreció su avión privado para que mucha gente de la central "saliera de la aldea" y fuera a "airearse" a la Gran Manzana.

El peligro asiático

2008-10-07T08:07:00.000-07:00

Pensábamos que los chinos, con su capacidad de producir a bajo coste (y cada día, con mejor calidad) acabarían sólo con las empresas industriales de Europa... Sin embargo, un nuevo fenómeno se está produciendo en el sector servicios y, en concreto, el comercial. De los restaurantes chinos de los ochenta, a los "todo a cien" de los noventa, en el nuevo siglo están amenazando a ramos que jamás pensaron que un chino les quitaría el trabajo:

- peluqueros. Los chinos ofrecen cortes de pelo por 6 euros. Imbatible para el peluquero de barrio, los chinos triunfan con servicios "básicos" sobre todo a hombres de mediana edad y jubilados.

- autoescuelas de chinos. En Barcelona, la pionera fue "An-Le", que daba sus servicios en Santa Coloma de Gramenet y ahora ha abierto delegación en la capital. De momento, sus servicios se orientan sobre todo a personal chino pero ya están pensando en ofrecer clases "low cost" a no-chinos.

¿Se imaginan que los fabricantes chinos de confección, de moda, deportiva,... o de novia, decidieran crear marcas que suenen bien internacionalmente y abrieran tiendas en Europa y América? Que tiemblen las cadenas de tiendas europeas. Para hacerlo bien, no deberían "oler" a concepto chino, sino que deberían disfrazarse de "moda internacional". Otra posibilidad más probable: que compren empresas ya existentes, en Europa o América, y las relancen, con capital chino.
Yo sé de más de uno que tiembla porque su negocio podría desaparecer si vienen los chinos directamente... Habrá que prepararse.

La solución a la crisis: la expansión

2008-10-07T07:43:00.000-07:00

En momentos de grave crisis económica y cuando no sabemos todavía todas las consecuencias y cuánto va a durar la tormenta, podemos felicitar a todas las empresas que han sido valientes en los últimos años para salir al exterior y diversificar los riesgos.

Bancos como el Santander o empresas como Zara, a pesar de lo que está cayendo, serían ejemplos de empresas que en estos momentos tienen una parte importante de sus negocios en el exterior. Aunque "España vaya mal", siempre le queda la presencia en mercados emergentes que no están en crisis.

A pesar de la sensación que tenemos en Europa, hay amplias zonas del mundo, como el Oriente próximo o lejano, o América Latina, donde no están sintiendo la crisis como aquí, y donde las perspectivas de crecimiento siguen vigentes.

Conclusión: la solución para la empresa española es la internacionalización. No sólo por lo que se aprende fuera, que te hace más fuerte dentro, sino porque la diversificación geográfica, a pesar de lo que nos cuentan de la globalización, ayudará a superar las crisis más o menos pasajeras que se vayan produciendo.

NOTA: China es una de las zonas que todavía sigue creciendo, por el tremendo potencial que tiene, por las Olimpiadas, etc. ¿Se imaginan Uds. el día en que se produzca una crisis con origen en China? Habrá que echarse a temblar, cuando pensamos que son fondos chinos los que están comprando activos y pasivos en EE.UU. y "ayudando" a esa economía a salir de la crisis.